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Notes de cours, aide-mémoire
Théorie du contrôle. Aide-mémoire : brièvement, le plus important
Annuaire / Notes de cours, aide-mémoire table des matières
1. OBJET ET SUJET DE LA THÉORIE DU CONTRÔLE Pour mettre en œuvre le processus de gestion, un mécanisme de mise en œuvre de la gestion est nécessaire. Le mécanisme de contrôle C'est l'environnement dans lequel les activités de gestion sont menées. Un tel environnement de contrôle est le système de contrôle et la technologie de contrôle. Deux interprétations du concept de « management » : 1) en tant que processus de gestion d'une organisation - activités de gestion ; 2) comme mécanisme de contrôle. Objet de la théorie du contrôle C'est la gestion en tant que processus et en tant que mécanisme. Pour déterminer le sujet de la théorie de la gestion, il est nécessaire de considérer le processus de formation de la théorie scientifique. Le sujet de la théorie du contrôle - les relations managériales, dans lesquelles s'expriment les relations et les intérêts sociaux, économiques, politiques, se manifestent dans l'impact sur la société ou ses éléments individuels afin de les rationaliser, de préserver leur spécificité, de se développer et de s'améliorer ; ainsi que les tendances d'évolution des pratiques de gestion, des méthodes de gestion et des technologies. Les grandes étapes du développement de la théorie du contrôle : La première étape du développement de la théorie du contrôle : étude de la genèse du mécanisme de contrôle et des principales étapes de sa formation, de l'émergence du mécanisme de contrôle et de la généralisation philosophique du modèle du mécanisme de contrôle. Il est nécessaire d'analyser les tendances historiques du développement mondial des sciences de gestion ; aspects de gestion et caractéristiques comparatives des types de civilisation. A ce stade, l'évolution des écoles scientifiques de gestion et l'apport de diverses écoles à la théorie de la gestion sont analysés. Le contenu de la première étape est les fondements philosophiques et historiques de la théorie de la gestion. La deuxième étape: définition du concept de gestion, du système de gestion, des objectifs et des fonctions de la théorie de la gestion, du concept de décisions de gestion et d'actions de contrôle, ainsi que des principales propriétés de la gestion organisationnelle. La troisième étape: formulation basée sur la connaissance des lois objectives en théorie de la gestion des règles et recommandations pertinentes pour les activités pratiques des gestionnaires et des organes de gestion. La connaissance des lois, des principes de gestion aide à développer les méthodes de gestion et le style de gestion de l'organisation. La quatrième étape étude et recherche de la théorie de la gestion: méthodologie d'élaboration et de prise de décision, planification de l'organisation, contrôle, système de communication et motivation pour les activités de gestion. Cinquième étape: étude et recherche des processus de gestion, création d'un système de gestion (structure fonctionnelle, structure organisationnelle, schéma de relations organisationnelles, professionnalisme du personnel), ainsi que des techniques de gestion (systèmes de gestion de documents, systèmes de communication et de télécommunications, systèmes de contrôle automatisés, systèmes informatiques et bureautiques matériel, mobilier de bureau). Sixième étape développement de la théorie de la gestion - la création de bases méthodologiques pour évaluer l'efficacité de la gestion. Cette étape comprend : les objectifs, les principes, les critères et les méthodes d'évaluation de l'efficacité de la gestion. 2. LA NOTION DE CONTRÔLE Le plus commun définitions du concept de "gestion": 1) détermination du but et du résultat de sa réalisation à l'aide de méthodes, moyens et influences nécessaires et suffisants; 2) la fonction des systèmes organisés de nature diverse (biologique, sociale, technique), qui assure la préservation de leur structure spécifique, le maintien du mode d'activité, la mise en œuvre de leurs programmes et objectifs d'activité ; 3) création et mise en œuvre d'influences qui assurent le fonctionnement souhaité de l'objet, conduisant à un objectif spécifique; 4) le processus d'organisation d'un impact ciblé sur une certaine partie de l'environnement, appelée objet de contrôle, à la suite duquel les besoins du sujet interagissant avec cet objet sont satisfaits; 5) le processus de formation des objectifs et les moyens de les atteindre ; 6) l'utilisation de relations de cause à effet, dans lesquelles le comportement du système conduit au résultat souhaité (le système atteint l'objectif ou résout le problème); 7) impact sur un objet qui améliore le fonctionnement ou le développement de cet objet ; 8) gestion - le processus d'influence délibérée du sujet de la gestion sur l'objet de la gestion afin d'obtenir certains résultats d'activité. Sujet de gestion - une personne physique ou morale qui exerce une influence de pouvoir. Dans le processus de gestion résident : l'autorité du sujet de gestion, ses leviers d'influence organisationnels, administratifs, économiques, moraux et éthiques. Objet de contrôle - celle sur laquelle s'exerce l'influence impérieuse de l'objet de contrôle. L'objet de la gestion peut être des personnes physiques et morales, des systèmes et des processus sociaux, socio-économiques. Les principales étapes du processus de formation de la théorie scientifique: - l'observation des processus en cours et leur analyse à l'aide de méthodes connues d'autres sciences ; - synthèse des connaissances et création des fondements théoriques de la science (principes, dépendances, lois et régularités) ; - formalisation et systématisation des processus en cours, compilation de leur typologie ; - développement de bases scientifiques appliquées pour l'analyse et la synthèse des processus observés ; - création d'une méthodologie d'étude des processus d'une typologie donnée ; - accumulation de données statistiques sur l'efficacité de la méthodologie proposée et son ajustement. Caractéristiques du processus de contrôle : La gestion est un processus délibéré qui se déroule en continu dans le temps et dans l'espace, nécessitant une analyse approfondie, le développement et la définition d'objectifs spécifiques. Plus le résultat correspond précisément à l'objectif fixé, plus la qualité de la gestion est élevée. 3. PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DE L'ECOLE SCIENTIFIQUE DE MANAGEMENT F. TAYLOR ET DE L'ECOLE ADMINISTRATIVE A. FAYOL École F. Taylor de gestion scientifique. Le fondateur de l'école de gestion scientifique est Frederick Taylor. Taylor a à l'origine qualifié son système de "gestion par tâche". Le concept de "gestion scientifique" a été utilisé pour la première fois en 1910 par Louis Brandweiss. Frederick Taylor croyait que la gestion en tant que fonction spéciale se compose de principes qui peuvent être appliqués aux activités sociales. Les principes de base de Frederick Taylor : 1. Étude scientifique de chaque type individuel d'activité de travail. 2. Sélection, formation et éducation des travailleurs et des cadres sur la base de critères scientifiques. 3. Répartition uniforme et équitable des responsabilités. 4. Interaction de l'administration avec les travailleurs. Taylor croyait que c'était la responsabilité d'un gestionnaire de sélectionner les personnes qui pouvaient répondre aux exigences du poste, puis de préparer et de former ces personnes à travailler dans une direction particulière. Il a développé système de paiement différentiel, selon lequel les travailleurs recevaient un salaire en fonction de leur production. Le système de taux différenciés à la pièce devrait stimuler une plus grande productivité des travailleurs, car cela augmente le taux de salaire à la pièce. L'idée principale de Taylor était que la gestion devrait devenir un système basé sur certains principes scientifiques, devrait être réalisée par des méthodes et des activités spécialement développées. Ecole administrative (classique) d'Henri Fayol. Le fondateur de l'école administrative du gouvernement est Henri Fayol (1826-1926). Les représentants de l'école d'administration considéraient la gestion comme un processus universel, composé de fonctions de gestion telles que la planification, l'organisation, la motivation, le contrôle et la coordination, ont proposé une théorie systématisée de la gestion de l'ensemble de l'organisation (en divisant l'organisation en unités qui remplissent les fonctions principales - finances, production, commercialisation). La tâche principale de l'école d'administration est la création de principes universels de gestion, à la suite desquels l'organisation fonctionnera avec succès. Principes de gestion formulés par Henri Fayol : unité de commandement (assure l'unité de point de vue, l'unité d'action et l'unité de gestion), division du travail (spécialisation), discipline, unité de leadership (les activités poursuivant le même objectif doivent avoir un leader et être guidées par un plan commun) , justice, pouvoir et responsabilité , récompense, initiative (réflexion et mise en œuvre d'un plan), ordre, centralisation, esprit d'entreprise, etc. 4. CARACTÉRISTIQUES DE L'ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES, DE L'ÉCOLE COMPORTEMENTALE ET DE L'ÉCOLE QUANTITATIVE DE LA GESTION École des relations humaines Conditions préalables à l'occurrence : la simplification des idées sur les motifs du comportement humain, la sous-estimation du facteur humain, caractéristique de l'école "classique", étaient une condition préalable à l'émergence au tournant des années 30. « École des relations humaines » du XXe siècle. Elle s'appuie sur les acquis de la psychologie et de la sociologie. Fondateurs de l'École des relations humaines : Elton Mayo et Fritz Roethlisberger. Particularité de l'école des relations humaines en management : déplacer l'accent de la gestion du travail vers la gestion des personnes, le personnel. Elton Mayo (1880-1949) ont montré empiriquement que les méthodes avancées dans le domaine de l'organisation de la production et des salaires élevés ne donnent pas le résultat souhaité si l'atmosphère sociale dans l'équipe de travail ne contribue pas à une productivité élevée du travail. En tant que l'un des auteurs de la théorie des relations humaines, il a appelé à l'amélioration des relations entre les entrepreneurs et les travailleurs. En général, les représentants de l'école des relations humaines pensaient que les valeurs de groupe étaient la condition la plus importante pour l'organisation scientifique de la gestion. Ils ont critiqué le taylorisme, qui limite les tâches de la direction à stimuler les efforts individuels des travailleurs. Modèle comportemental en management La théorie des relations humaines a reçu son développement naturel et s'est poursuivie dans la formation comportemental approche (comportementale) de la gestion. L'essence de l'approche comportementale Elle consiste à identifier la nature du comportement du salarié sur son lieu de travail et sa productivité, en fonction de l'évolution des conditions de travail et des relations entre salariés et managers. Déterminer les facteurs d’amélioration de l’efficacité de l’organisation, dans lequel le management repose sur une approche comportementale : 1) la prise de conscience par le salarié de ses capacités ; 2) satisfaction reçue du travail effectué; 3) l'interaction sociale et l'existence d'objectifs et d'intérêts communs de la main-d'œuvre. La gestion axée sur le comportement comprend les aspects suivants : 1) en tenant compte de la psychologie du comportement de l'employé dans le processus de travail, en fonction de la motivation de ses actions; 2) communication avec les autres employés ; 3) l'autorité du chef ; 4) leadership dans l'équipe. L'École des sciences du comportement a contribué à la croissance de la performance organisationnelle en augmentant l'efficacité de l'utilisation des ressources humaines. Développement école quantitative liés au développement des statistiques et des mathématiques. Les représentants de cette école sont : R Ackoff, L. Bertalanffy, S. Vir. L'école a utilisé les sciences exactes (méthodes économiques et mathématiques (EMM), statistiques, cybernétique, théorie de la recherche opérationnelle) pour résoudre des problèmes managériaux. Les représentants de cette école ont contribué à une compréhension plus approfondie des problèmes de gestion complexes, ont appliqué des méthodes précises pour prendre des décisions dans des situations difficiles. La raison de l'utilisation de l'EMM et de méthodes précises de gestion était l'introduction et le développement de la technologie informatique. 5. ESSENCE ET FONCTIONS DE LA GESTION DES PROCESSUS SOCIO-ECONOMIQUES Gestion - élément et fonction des systèmes organisés : biologique, social, technique, etc., qui assure la préservation de leur structure, la mise en œuvre du mode d'activité, la mise en œuvre du programme et la finalité de l'activité. La gestion dans les systèmes socio-économiques est étudiée dans le cadre de la théorie de la gestion des processus socio-économiques. Variétés de théories de contrôle spéciales : 1) théorie de la régulation étatique de l'économie ; 2) la gestion régionale et municipale. Missions des sciences de gestion : crée, systématise et diffuse des connaissances sur la façon de mener des activités de gestion. Le sujet des sciences de gestion - les relations managériales, dans lesquelles se manifestent simultanément les relations et intérêts économiques, sociaux et politiques, les technologies et méthodes de management et les tendances de l'évolution des pratiques managériales. Objets de contrôle : 1) aspects de l'activité économique (qualité du produit, interaction avec le consommateur, marketing) ; 2) industries (industrie, agriculture, transport) ; 3) les collectivités territoriales de personnes (région, district, ville) ; 4) étapes individuelles de reproduction (production, approvisionnement, commercialisation, R&D) ; 5) types de ressources (financières, humaines, etc.) ; 6) caractéristiques de la production (efficacité, attitude au travail, qualité de vie, niveau d'emploi). Sujets de gestion : conseil d'administration, directeur, gérant, maire de la ville, conseil municipal, chef de service, groupe de qualité, chambre de commerce et d'industrie de la ville, ainsi que toute autre personne ou groupe de personnes exerçant une influence managériale sur l'objet de gestion. L'élément principal de tout système socio-économique est une personne, elle peut être à la fois un objet et un sujet de gestion. C'est sur une personne que les actions de contrôle sont dirigées dans le cadre de la gouvernance de l'État et des entreprises. La personne et l'organisation dans son ensemble réagissent à l'action de contrôle, en tenant compte des évaluations préliminaires et d'une analyse indépendante des conséquences de leur propre réaction. La façon dont une personne perçoit les influences managériales, comment elle y réagit - l'efficacité de l'ensemble du système dans son ensemble en dépend. Par conséquent, la gestion humaine est indissociable de la gestion d'une organisation, d'une industrie, d'une ville, d'une région, d'un pays. Fonctions de contrôle principales : 1) établissement d'objectifs ; 2) analyse ; 3) prévision ; 4) planification ; 5) organisation ; 6) coordination ; 7) motiver ; 8) formation ; 9) comptabilité et contrôle ; 10) communications ; 11) prise de décision. Toutes les fonctions de gestion sont étroitement liées les unes aux autres et se complètent. Méthodes de gestion - les moyens d'exercer les fonctions de gestion. Classement des modes de gestion par contenu : 1) économique ; 2) administratif (organisationnel et administratif) ; 3) socio-psychologique. 6. GOUVERNANCE ET GESTION Les termes « gestion » et « gestion » sont souvent utilisés de manière interchangeable, mais il existe des différences entre eux. La gestion est une activité humaine universelle, et la gestion est son domaine spécifique, y compris les activités de spécialistes pour assurer le bon fonctionnement de l'organisation. Le mot "gestion" est utilisé en relation avec des personnes, des équipes et des organisations : la gestion d'une organisation signifie la gestion de cette organisation. Le sujet de la science de la gestion générale - modèles généraux, principes et méthodes de gestion des organisations. Deux significations principales du concept de "gestion": 1) processus de gestion ; 2) un groupe de personnes qui composent l'organe directeur. Définition de "gestion" par le dictionnaire Oxford : 1) façon de traiter avec les gens; 2) compétences administratives et compétences d'un type particulier ; 3) l'art de gérer ; 4) l'instance dirigeante et les personnes qui la composent. Les principales significations du terme "gestion" en russe : 1) la science de la gestion ; 2) le processus de gestion des personnes dans les organisations ; 3) l'instance dirigeante et les personnes qui la composent. Gestion spéciale - la gestion des objets en tenant compte de leurs spécificités ou la gestion de processus, de ressources spécifiques. Types de gestion spéciale : gestion municipale, gestion des services, gestion financière ; management stratégique, management de l'innovation, etc. Objet de gestion générale - les personnes dans les organisations et l'ensemble des relations entre les personnes qui surviennent dans le processus de gestion de ces organisations. Objet de gestion particulière - des relations particulières entre les personnes dans les organisations, reflétant les spécificités de ces organisations. L'objet de la gestion spéciale peut être certaines variétés de processus spéciaux (flux financiers étudiés par la gestion financière). Gestion - l'activité du sous-système de contrôle, qui consiste dans le développement de l'action de contrôle, sa mise en œuvre afin d'atteindre l'objectif du système dans son ensemble. La principale chose pour laquelle la gestion des activités et l'activité elle-même est effectuée est but La gestion en tant qu'activité délibérée consciente n'est propre qu'à une personne et à des systèmes organisationnels. Système organisationnel - un système social dont les éléments sont des personnes et des groupes de personnes. Signes d'un groupe de personnes en tant que système organisationnel : 1) s'il a un objectif, qui est accepté comme objectif commun par tous les membres du groupe ; 2) si le groupe est composé d'au moins deux personnes qui se considèrent comme faisant partie de ce groupe ; 3) s'il a des membres du groupe qui travaillent consciemment ensemble afin d'atteindre un objectif significatif pour tous. Propriétés du système organisationnel : 1) la capacité d'identifier et de satisfaire leurs besoins ; 2) intégrité ; 3) comportement et activités réglementés des membres de l'organisation; 4) la présence d'une culture organisationnelle ; 5) la capacité d'auto-apprentissage et d'auto-développement. 7. ÉVOLUTION DE LA PENSÉE DE GESTION. NOUVEAU MODÈLE DE CONTRÔLE Pratique de gestion dure depuis plusieurs millénaires. Tout État ancien supposait un système de gouvernement harmonieux. Développement théorie de la gestion passé progressivement. Des parties distinctes de cette théorie peuvent être trouvées dans la Bible, le Coran, les travaux de philosophes célèbres, ainsi que dans les travaux de théoriciens des sciences militaires des temps modernes. Théorie de la gestion holistique moderne - une science relativement jeune et qui n'a qu'une centaine d'années. Son développement s'est accompagné de l'évolution des pratiques de gestion au XXe siècle. À la fin de XIX - début du XNUMXème siècle le modèle de gestion le plus courant était autocratique modèle : la gestion était basée sur le pouvoir du propriétaire ou du gestionnaire, l'autorité du dirigeant. Il y avait une forte dépendance personnelle de chaque employé vis-à-vis de son supérieur immédiat, la diligence était la plus appréciée, et tout ce système dans son ensemble était basé sur le taylorisme. Au milieu du XXe siècle. commencé à dominer système économique, basée sur la coercition économique, sur des incitations matérielles, sur la motivation. Le système économique se caractérise par l'initiative des travailleurs les plus actifs. L'évolution du modèle autocratique vers le modèle économique s'est opérée principalement dans des entreprises caractérisées par des performances élevées. Vers le milieu des années 60 Dans la pratique de la gestion dans les pays développés, une situation s'est développée dans laquelle ni les modèles de gestion autocratiques ni économiques ne pouvaient conduire l'organisation au succès. L'utilisation de l'un de ces deux modèles de gestion pourrait conduire l'organisation à la défaite dans la lutte concurrentielle. En 90 ces modèles de gestion appartiennent en grande partie au passé. Implanté dans un environnement concurrentiel nouveau modèle de gestion. Les principales caractéristiques de ce modèle sont une combinaison d'incitations économiques et morales, de collectivisme et d'engagement envers son travail, sa propre équipe et l'organisation dans son ensemble. Chaque employé participe aux activités de l'organisation, non seulement en remplissant l'éventail de ses fonctions, mais participe également à la recherche et au développement de nouveaux types de services, de nouvelles méthodes de travail, de nouvelles technologies sociales. Chacun participe aux activités de l'organisation, soumettant des propositions pour améliorer les méthodes de travail, améliorer la qualité des services et développer l'organisation. Ce modèle a été formé à la fin du XNUMXe siècle. dans des organisations performantes des pays de l'Ouest et de l'Est. Caractéristique: la gestion de toute organisation, en règle générale, comporte des éléments des trois modèles. Mais il est possible de distinguer davantage le modèle vers lequel gravite cette organisation. Cependant, progressivement, le nouveau modèle devient dominant dans les pratiques de gestion. Nouveau modèle de gestion - un élément de comportement nécessaire sur le marché actuel. Le nouveau modèle de gestion est devenu plus cohérent avec les changements rapides et imprévisibles du monde environnant. Il vous permet de vous adapter rapidement à des conditions en constante évolution. 8. AUTO-GOUVERNANCE ET AUTO-RÉGLEMENTATION DANS LES ORGANISATIONS Dans la théorie de la gestion, on distingue la gestion interne et la gestion externe. gestion interne, dans lequel les actions de contrôle sont créées dans le système contrôlé lui-même, à l'intérieur de celui-ci. L'organe directeur qui crée les actions de contrôle forme, avec le système contrôlé, un complexe économique unique. Les organes de gouvernance, ainsi que les personnes exerçant la direction, en cas de gestion interne, font partie de l'organisation gérée, dans son personnel. Une variété de contrôle interne est l'autonomie gouvernementale. Autogestion - c'est la gestion interne de la région, de l'entreprise, de l'organisme, de l'entreprise, de l'entreprise, assurée par leurs instances dirigeantes et jouant un rôle majeur dans la gestion. Avec l'autonomie gouvernementale, la gestion externe se limite à un éventail restreint de problèmes généraux et s'incarne sous la forme de lois, de décrets, de réglementations gouvernementales, de programmes nationaux contraignants pour un large éventail d'organisations et d'individus qui exigent une exécution obligatoire par tous ceux qui sont soumis à des réglementations législatives et autres. Territoires autonomes, les organisations peuvent prendre et mettre en œuvre de manière indépendante des décisions de gestion basées sur leur propre gestion interne. Par conséquent, dans les conditions de l'autonomie, la gestion interne prévaut sur la gestion externe, occupe une place prépondérante dans la gestion quotidienne et courante. Mais dans certains dossiers, parfois primordiaux, la gestion externe est prioritaire par rapport à l'interne. contrôle externe, à laquelle les entrées de contrôle entrent dans le système contrôlé depuis l'extérieur. Le système de gestion ne fait pas partie du système géré et est séparé en un organisme externe indépendant. Les personnes effectuant la gestion externe ne sont pas incluses dans le personnel de l'organisation gérée, ne sont pas ses employés, ses employés. Caractéristique: en ce qui concerne les organisations, les institutions, leurs divisions, la division de la gestion en interne et externe a un certain degré de conventionnalité. Le ratio de gestion interne et externe, qui caractérise le degré de démocratisation de la gestion, dépend largement de la nature du système socio-économique, des tendances dominantes dans le pays à centraliser et décentraliser la gestion. Autorégulation - un cas particulier d'autonomie. L'autorégulation est chargée de mettre en œuvre une partie des fonctions de l'autonomie (gestion courante, opérationnelle, contrôle), en complément de la gestion stratégique. Parfois, l'autorégulation implique la distribution de différents types de ressources économiques. L'autorégulation consiste à assurer un état stable du système considéré. 9. CENTRALISATION ET DECENTRALISATION DE LA GESTION Les principes les plus importants de l'activité de gestion sont les principes centralisation et décentralisation, qui forment la base des formes organisationnelles de gestion. L'un des principes de gestion est la combinaison optimale de la centralisation et de la décentralisation dans la gestion. Le principe de combiner centralisation et décentralisation dans la gestion implique la nécessité d'utiliser habilement l'unité de commandement et la collégialité. Gestion centralisée - un processus dans lequel des commandes globales, des signaux de contrôle sont générés dans un seul centre de contrôle et transmis de celui-ci à de nombreux objets de contrôle. Cette forme d'organisation de la gestion est le plus souvent utilisée par les petites entreprises qui produisent un type de produit ou des produits d'une industrie, dont le processus technologique est étroitement lié, les entreprises opérant principalement dans les industries extractives et se concentrant sur le marché local ou national. Signes d'une forme de gestion centralisée : 1) les divisions fonctionnelles sont plus importantes que les divisions de production ; 2) il existe un grand nombre de services fonctionnels (départements) ; 3) les unités de recherche sont situées au siège de la société mère ; 4) les services fonctionnels du siège social de la société mère exercent un contrôle fonctionnel sur les services produits, les usines de fabrication et les services commerciaux. Niveau de centralisation plus il est bas, plus les décisions sont prises directement sur le lieu de travail, qui sont immédiatement mises en œuvre et sont de nature étroite et spéciale. La centralisation se caractérise par l'absence de délégation de pouvoir, ce qui entraîne une diminution de l'efficacité de la prise de décision. Avantages de la gestion centralisée : 1) élimination de la duplication possible de diverses activités; 2) la possibilité de ramener à une norme unique toutes les opérations au sein de l'organisation ; 3) un meilleur contrôle sur les activités de l'organisation ; 4) une utilisation plus efficace du personnel, de l'équipement et de l'espace de production. Inconvénients de la gestion centralisée : 1) retards dans la prise de décision; 2) les décisions sont prises par ceux qui connaissent mal la situation réelle au travail ; 3) la croissance de la bureaucratie, l'accumulation de problèmes urgents à résoudre, l'augmentation de la documentation. gouvernance décentralisée - un processus dans lequel un nombre important d'actions de contrôle liées à un objet donné sont produites par l'objet lui-même sur la base de l'autogestion. Le degré de décentralisation de la gestion est déterminé par le degré d'autorité ou le droit de prendre des décisions indépendantes aux gestionnaires des départements. La délégation de pouvoirs fait partie intégrante de la décentralisation. Facteurs affectant le niveau de décentralisation : 1) taille de l'entreprise; 2) la présence d'un leader approprié ; 3) l'influence de l'environnement extérieur ; 4) la nature des activités de l'organisation. Si les opérations commerciales sont réparties sur de vastes zones géographiques, un plus grand degré de décentralisation est nécessaire ; 5) utilisation du contrôle. 10. TENDANCES DANS LE DEVELOPPEMENT DE LA GESTION MODERNE À l'heure actuelle, on distingue les caractéristiques suivantes de la gestion moderne : 1) le développement rapide de la culture de l'organisation ; 2) la gestion stratégique et la planification stratégique, qui sont utilisées dans un nombre croissant de situations de gestion ; 3) les méthodes et technologies de gestion moderne, élaborées dans les organisations commerciales, s'appliquent aux domaines non lucratifs, y compris le secteur public ; 4) formation et développement de nouveaux types spéciaux de gestion. 1. Culture organisationnelle est un facteur important dans le profit et la compétitivité d'une organisation commerciale. Très souvent, c'est une composante du succès, de la performance et de la survie d'un organisme à but non lucratif. Composantes de la culture d'une organisation : normes, principes, règles, valeurs, idéaux, langage, jargon, histoire organisationnelle, légendes, images, symboles, métaphores, cérémonies, rituels, formes de récompenses et récompenses, hébergement, construction, environnement. 2. Gestion stratégique и planification stratégique trouvent leur utilité dans un nombre croissant de situations managériales. La planification d'entreprise est la personnification des idées et des méthodes de planification stratégique, amenées dans certains cas à des procédures normativement fixées. Les idées et les approches de la théorie de la planification stratégique sont utilisées dans les programmes régionaux, nationaux et internationaux. Le plus souvent, cela est utilisé dans la gestion des cibles, qui consiste à définir des objectifs clairs et concis qui caractérisent l'état final nécessaire de l'objet géré, la hiérarchie des objectifs, la participation au processus d'élaboration des objectifs de toutes les parties intéressées, la procédure d'évaluation de l'efficacité et efficacité. 3. Diffusion des concepts, méthodes et modèles de gestion qui ont prouvé leur efficacité dans les organisations commerciales aux organisations à but non lucratif. Très souvent, les approches marketing de la gestion s'étendent aux activités des organisations publiques, aux activités des administrations des villes et des districts (ce que l'on appelle le marketing régional). Et dans les activités de nombreuses organisations à but non lucratif, des éléments de planification d'entreprise sont utilisés. En général, de nombreuses techniques de gestion de la culture organisationnelle utilisées dans les organisations à but lucratif se retrouvent tout le temps dans les organisations à but non lucratif. 4. Développement de types spéciaux de gestion. Des années 90 du XIXème siècle. on observe une tendance au développement des types de gestion suivants : gestion municipale, gestion des risques, gestion financière, gestion des investissements, gestion de l'innovation, réingénierie d'entreprise, gestion de crise, etc. La formation d'un type indépendant de gestion spéciale implique le développement de techniques, méthodes et technologies de gestion spéciales spécifiques à ce type d'activité. Caractéristique: tous les types spéciaux de gestion sont appliqués dans la nature et leur développement est basé sur des généralisations des pratiques de gestion dans les zones spéciales concernées. 11. CONCEPT DE BUT Objectif - une option de besoin choisie parmi une variété d'alternatives formulées sur la base de connaissances particulières. Le besoin est une catégorie objective. Objectif - une catégorie subjective déterminée par l'expérience. Un but est l'expression précise d'un besoin formulé à partir de l'expérience et détermine le fonctionnement exact du système en formation. Résultat - une mesure de la réalisation d'un objectif spécifique, c'est-à-dire une mesure de la satisfaction d'un besoin. Le processus de satisfaction du besoin a des solutions alternatives. Besoin est: 1) quelque chose qui relie objectivement une personne à l'environnement extérieur et est une condition de la vie et de l'existence d'une personne; 2) les exigences des conditions nécessaires à sa conservation et à son développement, objectivement inhérentes à un organisme vivant. Pour les gens, c'est le moteur d'un comportement, une certaine dépendance d'une personne vis-à-vis du monde extérieur. Objectif - une idée d'un modèle du résultat futur qui peut satisfaire le besoin avec les opportunités disponibles. Les principales propriétés de la cible : - le but est précis ; - le choix de l'objectif est basé sur les besoins spécifiques de l'individu ou de la société ; - le but dépend du besoin et est dans ce processus sa conséquence directe ; - l'objectif comporte un élément d'incertitude, ce qui conduit à un écart entre le résultat réel et le modèle qui a été formé ; - l'existence d'une incertitude dans le modèle d'origine fait de l'objectif un moyen d'appréciation du résultat futur. On croit que exigence (instruction, directive) de l'organisation "supérieure" est inconditionnelle pour l'organisation "inférieure", et se transforme donc automatiquement en un objectif pour elle, qui doit être atteint. En pratique, il existe les options suivantes pour transformer une exigence en objectif : 1. L'exigence ne limite pas les conditions de mise en œuvre. Dans ce cas, l'élément social doit former un objectif, créer des conditions qui conduiraient au résultat souhaité. 2. L'exigence définit tous les éléments de l'objectif. Dans ce cas, le "problème du choix" est complètement absent. 3. L'exigence ne prescrit que les paramètres exacts du modèle de résultat. L'élément social a toute liberté de choix dans la limite des moyens dont il dispose. Dans ce cas, le modèle désigné fera partie de l'objectif global et les composants restants seront formulés sur la base de ses connaissances sous la forme d'une décision. 4. L'exigence ne limite pas les conditions et les modalités de mise en œuvre, mais désigne strictement le modèle du résultat et la totalité des moyens de sa mise en œuvre. Dans le processus d'atteinte de l'objectif, l'individu a le droit d'utiliser les moyens qui lui sont fournis pour atteindre l'objectif à sa discrétion. 5. L'exigence n'a aucune restriction. Dans ce cas, il n'y a pas de prescriptions spécifiques pour toutes les composantes de l'objectif. 12. OBJET DE LA GESTION Définitions clés de l'objectif de la gestion : 1) l'état de l'objet de contrôle qui satisfait les besoins du système de contrôle ; 2) représentation subjective de la personne responsable du choix du contrôle, sur les motifs à suivre lors du choix des actions de contrôle ; 3) l'état ou le mouvement souhaité de l'objet ou du système de contrôle ; 4) le résultat d'activité requis, modélisant l'état souhaité. La formation des objectifs de gestion est une étape initiale fondamentale de la gestion. Détermination est un mouvement conscient vers un but clair et précis. Exigences aux fins de la gestion : 1) formulation du but en termes, en termes d'état réellement réalisable ; 2) une définition claire de l'objectif ; 3) une formulation claire des conditions nécessaires et suffisantes pour la mise en œuvre des objectifs (ressources, délais, interprètes). Types de gestion selon la nature de l'objectif : 1. Gestion du programme - l'objectif est formulé dans le programme d'action (gestion programme-cible). Si le programme ne peut pas être formulé clairement, mais qu'il faut s'attacher à résoudre le problème, l'objectif est lié au programme. Au cours de la résolution de problèmes, le contenu des objectifs est également spécifié. 2. Gestion situationnelle - l'objectif reste relativement stable et en même temps il faut gérer le fonctionnement des systèmes sociaux et socio-économiques. Dans cette situation, le contrôle est effectué en fonction des écarts, c'est-à-dire que le système de contrôle répond aux écarts (contrôle réactif). 3. Gestion des cibles - avec une valeur spéciale de l'objectif. Tous les types de gestion d'objectifs nécessitent la connaissance de l'ensemble de la structure de l'objectif global et des méthodes générales et des moyens de les atteindre de la part de chaque responsable. Formation des objectifs de gestion - un processus qui dépend des interactions externes et internes des éléments du système de contrôle et des facteurs environnementaux. Caractéristiques dans la détermination des étapes de formation des objectifs de gestion: 1. La dépendance de l'objectif à la qualité et à la quantité d'informations reçues par le système de contrôle de l'objet de contrôle et de l'environnement. L'objectif est déterminé par le système de contrôle. L'essence de ce modèle est qu'avant la formation finale de l'objectif, il est nécessaire d'étudier en détail les voies possibles de développement de l'objet de contrôle, les impacts environnementaux attendus, les options possibles pour les états futurs de l'objet, leurs propriétés et autres facteurs. Plus la connaissance de ces facteurs est complète, plus l'objectif de la gestion est défini avec précision. 2. Hiérarchie du but, c'est-à-dire la possibilité de sa division en niveaux de hiérarchie (dans l'espace) et en étapes (dans le temps). Étant donné que le but est l'état futur souhaité de l'objet de contrôle, qui est caractérisé par un ensemble de propriétés qui ont une structure hiérarchique, il peut également être représenté comme un ensemble de buts privés (un arbre de buts) qui caractérise l'état requis de l'objet de contrôle. Il convient de tenir compte du fait que dans le processus de progression vers l'objectif fixé, l'objet passe par un certain nombre d'états intermédiaires, qui peuvent être représentés par des objectifs ou des étapes intermédiaires. 13. ESSENCE ET CARACTÉRISTIQUES DES FONCTIONS DE CONTRÔLE нкция управления - Orientation de l'impact managérial sur l'objet de gestion, le système managé. Les fonctions de gestion expriment le contenu de l'influence managériale - l'essence des relations managériales. La fonction de contrôle est soumise à un algorithme logique, une séquence stricte d'actions réglementées. Caractéristiques des fonctions de contrôle : 1. L'attribution des fonctions individuelles dans la gestion est un processus objectif en raison du développement de la production et de la complication de sa gestion. 2. La base scientifique naturelle pour la formation et le développement des fonctions de gestion est la division du travail social en général et dans le domaine des activités de gestion en particulier. 3. Le moteur du changement dans les fonctions de gestion est la nécessité d'améliorer l'efficacité du travail de gestion et du système géré. 4. Les fonctions de contrôle sont déterminées par les sous-systèmes contrôlés (objet de contrôle) et de contrôle (sujet du contrôle), les lois de la science du contrôle en vigueur, les principes de contrôle utilisés et les relations qui se sont développées dans le système de contrôle. 5. L'organisation de la gestion et la division du travail de gestion, la sélection et l'amélioration de la structure organisationnelle de la gestion, l'utilisation des méthodes et moyens de gestion, les technologies de l'information, la formation et le placement du personnel, etc., tiennent compte de la composition et le contenu des fonctions de gestion. 6. Toute fonction de gestion est mise en œuvre en conjonction et en interaction avec d'autres fonctions de gestion. Fonctions générales de contrôle Différents auteurs distinguent leurs listes de fonctions de gestion communes. Taka. Fayol pointés du doigt : prospective, planification, organisation, coordination, contrôle. Les principales fonctions « domestiques » comprennent : la définition d'objectifs, l'organisation, la régulation, l'activation, le contrôle. D'autres auteurs distinguent trois groupes de fonctions de gestion : les fonctions générales (fixation d'objectifs, planification, organisation et contrôle) ; socio-psychologiques - sont principalement liés à la nature des relations de production dans l'équipe (délégation et motivation) ; fonctions technologiques - activités qui constituent le contenu de la technologie de travail du gestionnaire (prise de décision, communication). La classification la plus populaire est la classification donnée par M. Meskon. L'auteur considère que le processus de gestion comprend les fonctions de planification, d'organisation, de motivation et de contrôle. Ces fonctions sont unies par les processus de connexion de la communication et de la prise de décision, et la gestion (leadership) est considérée comme une activité indépendante. Les fonctions générales de gestion sont obligatoires pour tout système organisationnel, mais il existe également des fonctions de gestion spécifiques (spéciales). Celles-ci comprennent : les fonctions de gestion des ressources (inventaire, personnel, gestion financière) ; les fonctions de gestion des processus (gestion de la production, des ventes, du marketing, de la logistique) ; fonctions de gestion des résultats (gestion de la productivité, de la qualité, des coûts). 14. PLANIFICATION ET ORGANISATION COMME FONCTIONS DE GESTION La planification est une activité de gestion qui combine les fonctions de prise de décision, de fixation d'objectifs, de prévision (y compris l'analyse). La planification (au sens étroit) est le processus de développement d'un système de mesures visant à atteindre certains objectifs. La planification au niveau micro (au sein d'une organisation spécifique) comprend un ensemble de plans d'affaires, des programmes à court terme qui doivent contenir les objectifs attendus et les mesures nécessaires pour les atteindre. La planification au niveau macro est la principale forme de régulation étatique des objets de contrôle. L'histoire du développement de la fonction de planification dans la société moderne. Dans la période pré-réforme en Russie, la planification était le principal élément de gestion. Au cours de cette période, des systèmes de plans économiques nationaux ont été élaborés: annuels, quinquennaux, complets et autres. Dans les années 90, la programmation et le développement de programmes sont devenus une priorité. Des programmes ont été élaborés à différents niveaux : national, régional et municipal. Selon la période de temps, les programmes ont été divisés en long terme, moyen terme et court terme. Le cycle de planification du développement de l'objet de contrôle comprend les liens suivants : 1) analyse de l'environnement externe ; 2) identification des forces et faiblesses du développement ; 3) utilisation des avantages existants ; 4) élaboration d'un plan pour atteindre l'objectif; 5) ajustement des objectifs et des déviations ; 6) définition des objectifs. Organisation Cette fonction vise à créer les conditions nécessaires à la réalisation des objectifs. organisation - des activités de gestion visant à assurer la rationalisation de l'ensemble du processus de gestion. L'organisation représente à la fois la répartition des fonctions d'exécution des décisions de gestion et des fonctions de gestion. L'organisation permet de fournir la base pour la construction rapide d'un certain organe directeur, en trouvant la compétence de ses divisions structurelles. Tâches d'organisation : 1. Fournir à l'organisation des ressources (financières, matérielles, informationnelles, humaines). 2. Approbation de certains paramètres, modes de fonctionnement des unités organisationnelles, relations entre elles. 3. Formation de la structure de l'organisation, en tenant compte de la taille de l'entreprise, de ses objectifs, de la technologie, du personnel. Les grandes étapes de la fonction d'organisation : 1. Création de la structure organisationnelle. A ce stade, l'organisation est divisée en blocs conformément à ses objectifs et stratégies, les tâches et les fonctions des unités attribuées sont déterminées. 2. Établir des relations d'autorité qui relient la haute direction aux niveaux inférieurs de la direction et du personnel de l'organisation et offrent la possibilité de répartition et de coordination des tâches. Les principes qui doivent être pris en compte dans le processus d'exécution de la fonction de l'organisation : 1) unité d'objectif ; 2) un lien inextricable avec les objectifs de l'entreprise, déterminé par l'apport de la planification ; 3) attribuer diverses tâches aux employés et les combiner en groupes ou unités de travail gérables ; 4) coordination des diverses activités. 15. FONCTIONS DE MOTIVATION ET DE CONTRÔLE Motivation (stimulation) - l'activité managériale, processus incitant à choisir l'un ou l'autre type de comportement, en fonction de la force de l'impact des incitations, des motivations et des résultats attendus. Possibilités de motivation : vous permet de révéler les capacités potentielles du personnel de gestion et d'augmenter le degré de leur utilisation. Principes de base de la motivation : 1. Fixer des buts et des objectifs. 2. Glasnost. La présence de commentaires. L'information sur les résultats du travail de toute l'équipe crée un sentiment d'appartenance et de responsabilité chez les employés. Les informations sur les performances de chaque employé peuvent stimuler l'activité de travail à l'aide d'un esprit de compétition. Des informations sur la rémunération basée sur la performance et une explication de la différence de leur taille permettent d'éviter des sentiments d'injustice parmi les employés. 3. Lier objectifs et récompenses, définir des critères d'évaluation. Les employés doivent savoir quelle récompense ils recevront pour certaines performances. 4. Unité des méthodes morales et matérielles de stimulation. La combinaison de l'argent, des biens matériels et des éloges conduit à un travail plus efficace des employés. 5. Création de conditions favorables à un travail efficace. Un climat favorable dans l'équipe, l'esthétique du lieu de travail ont un effet positif sur l'activité de travail. 6. Utilisez principalement des incitations positives. La prédominance des réprimandes, des amendes peut conduire à une situation tendue dans l'équipe de travail, à la dissimulation d'informations par peur des sanctions. 7. Prise en compte des qualités personnelles de l'employé. Les caractéristiques de la nature de la capacité, le système de valeurs d'une certaine personne révèlent les facteurs de motivation qui peuvent avoir le plus grand impact sur elle. Contrôler - les activités de gestion visant à identifier, corriger et prévenir les écarts des résultats obtenus par rapport aux paramètres, paramètres et objectifs prévus. Options de contrôle : permet d'effectuer des actions correctives sur l'objet de contrôle, assure la mise en œuvre effective de l'objectif. Objets les contrôles sont des entreprises et des organisations. Sujets le contrôle peut être des chefs d'organisations, des départements de contrôle technique, des organismes d'État. Objet du contrôle - Ce sont les processus qui se déroulent dans l'organisation ou ses éléments. Outils exercice de la fonction de contrôle - observation, vérification de tous les aspects de l'activité, comptabilité et analyse. Étapes de la fonction de contrôle : 1. Élaboration de normes. Les normes sont des objectifs précis dont le degré de réalisation est mesurable. Ils doivent contenir les délais d'exécution des travaux et les critères d'évaluation. 2. Comparaison avec des normes de résultats réels. A ce stade, l'échelle des tolérances est déterminée, les résultats sont mesurés, les résultats obtenus sont évalués et les résultats des travaux sont comparés aux normes établies. 3. Prendre les actions correctives nécessaires. Ces actions peuvent inclure l'élimination des écarts, la non-ingérence dans le travail ou la modification des normes. 16. EFFICACITÉ DE LA GESTION. FRAIS DE GESTION Efficacité de la gestion - c'est un leadership efficace, compris comme la capacité d'un leader à forcer ou à inciter, à intéresser ses subordonnés à travailler de manière énergique, productive, avec des rendements élevés. Efficacité de la gestion - concentration ciblée sur la création de choses nécessaires et utiles pouvant satisfaire certains besoins, assurer l'obtention de résultats finaux adaptés aux objectifs de gestion. la qualité de la gestion, compris comme son efficacité, se caractérise par le résultat, l'effet obtenu par le sujet de gestion en raison de son impact sur l'objet de gestion. Effet C'est le résultat final de l'activité. Efficacité caractérisé par le rapport de l'effet au coût des ressources qui ont assuré la réception de l'effet, l'obtention du résultat souhaité. Efficacité - l'effet par coût unitaire des ressources dépensées pour obtenir le résultat obtenu. Formule efficacité de la gestion : Efficacité de la gestion = Efficacité de la gestion / Coûts de gestion. Frais de gestion - une partie des coûts de transaction non directement liée à la production et à la circulation des biens, mais due à ces processus, les complétant, représentant le côté conception de ces processus. Les résultats des processus économiques gérés sont le résultat des activités managériales, économiques et de production. La formule de l'efficacité de l'ensemble de l'objet ou du processus économique géré : L'efficacité dans l'économie est mesuré par le rapport de l'effet obtenu, le résultat aux coûts totaux qui ont conduit à sa réception. L'efficacité de la gestion économique doit être jugée par les indicateurs d'efficacité économique des objets et processus gérés basés sur la formule: Efficacité = Résultat / Coût d'obtention du résultat. Le plus haut niveau d'efficacité de gestion est le résultat au moindre coût de gestion. Si les coûts de gestion sont limités à une valeur donnée, il convient alors d'établir quel résultat maximum peut être atteint à un niveau de coûts donné. Dans ce cas, l'indicateur le plus élevé possible de l'efficacité de la gestion, considérée comme un processus indépendant, est également atteint. Principale ressource de gestion - le travail des ouvriers de la sphère de la gestion économique, dit travail managérial. Productivité informationnelle du travail managérial est déterminé par la quantité d'informations de gestion de la qualité et de l'objectif requis, ou la quantité de documentation de gestion produite par un employé pendant un certain temps. L'indicateur de la productivité du travail des cadres - il s'agit de l'effet économique obtenu grâce aux activités d'un certain organe directeur. Caractéristique: la problématique de la définition, de la quantification de l'efficacité de la gestion reste l'objet de recherches en sciences de gestion. 17. STRUCTURE DE L'ENVIRONNEMENT DE GESTION Environnement de gestion - un ensemble de sujets et de forces (facteurs) influençant et influençant la position et les perspectives de l'entreprise, l'efficacité de la gestion. Environnement d'impact direct - un ensemble d'éléments et de facteurs qui affectent directement l'organisation ; d'autres éléments et facteurs sont le moyen d'influence indirecte. Allouer macro et microenvironnement. Le macro-environnement se compose de facteurs d’un plan social large et impact principalement indirect : - économique; - juridique; - démographique ; - politique ; - géographique ; - nationale; - informations; - scientifique et technique ; - socioculturel ; - facteurs technologiques et autres ressources. microenvironnement se compose de matières distinctes : organisations, groupes et individus qui sont directement liés à ce sujet de gestion et à ses capacités. Le microenvironnement comprend : 1) éléments et facteurs contrôlés par la direction de l'organisation (choix d'un domaine d'activité, fixation d'objectifs, outils de gestion dans l'organisation, niveau de technologie utilisé, professionnalisme et culture du personnel, etc.); 2) éléments et facteurs non contrôlés par l'organisation (y compris d'autres acteurs du marché - fournisseurs spécifiques, intermédiaires, consommateurs, concurrents). Caractéristique: interagissant avec des facteurs du microenvironnement, le sujet de la gestion peut contrôler et réguler les relations avec eux ou a le droit de choisir les sujets du marché avec lesquels il est avantageux pour lui d'établir des relations. À cet égard, il est possible d'étudier le microenvironnement par rapport à une entité spécifique du marché, ou en termes généraux. Une place importante parmi les caractéristiques de l'environnement de l'organisation est sa image. Image reflète les caractéristiques de l'organisation et de ses activités, mais est formé dans l'esprit d'entités externes et détermine directement l'attitude des contreparties à son égard, et indirectement - le comportement des employés, des groupes au sein de l'organisation. Caractéristiques de l'image de l'organisation : production (il est produit et offert aux contreparties uniquement de la manière et dont l'organisation est habituée à produire et à offrir); - commercialisation (pour vendre des marchandises ou obtenir un client par quelque moyen que ce soit) ; - marché compétitif (orientation sur le comportement des concurrents et la demande qui s'est formée sur le marché); - commercialisation - en tenant compte des positions stratégiques des partenaires et des concurrents dans le développement, la correction et la mise en œuvre de la stratégie et la formation active de la demande dans l'environnement de consommation, la priorité des contrats à long terme qui profitent à tous les participants, y compris les fabricants, les intermédiaires et les consommateurs. 18. ENVIRONNEMENT DE GESTION INTERNE ET EXTERNE Environnement interne - un ensemble de caractéristiques de l'entreprise et de ses sujets internes (forces, faiblesses de ses éléments et liens entre eux), influençant la position et les perspectives de l'entreprise. Composants de l'environnement interne : mission, stratégie, buts, objectifs et structure de l'organisation, répartition des fonctions (y compris la gestion proprement dite), droits et ressources, capital intellectuel (y compris le potentiel organisationnel et humain, l'apprentissage, les attentes, les besoins et la dynamique de groupe, y compris les relations de leadership), gestion style , valeurs, culture et éthique de l'organisation, ainsi que des modèles de système des relations de toutes les caractéristiques mentionnées. Modèles formalisés diffèrent en ce qu'ils sont dominés par des méthodes unilatérales d'influence, des incitations-compulsions selon la ligne « du haut vers le bas » : 1) technocratique (caractérisé par la subordination à un processus de production donné) ; 2) autocratique (soumission à la volonté du chef); 3) bureaucratique (obéissance à l'ordre organisationnel, consignes de comportement). Modèles personnalisés contiennent des influences mutuelles multi-sujets, des orientations de type motivant : 1) humaniser (une organisation est une famille, où un employé spécifique et son potentiel créatif sont la principale ressource de l'organisation) ; 2) démocratisation (différence de liberté de manœuvre dans la prise et la mise en œuvre des décisions de gestion, avec de nombreux retours d'expérience) ; 3) innovant (caractérisé par le soutien aux innovations, l'octroi d'une autorisation de recherche créative, la création d'un environnement créatif, etc.). Environnement de gestion externe Environnement externe - un ensemble de sujets et de facteurs externes qui influencent activement la position et les perspectives de l'organisation, mais ne sont pas soumis à sa gestion. La composition de l'environnement extérieur: L'environnement de gestion externe comprend l'ensemble du macro-environnement et une partie du micro-environnement. L'environnement macro est le même pour tous les sujets de gestion dans un pays, une région, pour des organisations, des biens et des services spécifiques. Caractéristique: les éléments de l'environnement externe - consommateurs, concurrents, intermédiaires, etc. - peuvent être considérés comme un tout, c'est-à-dire comme un macro-environnement et comme un micro-environnement. Les principales caractéristiques de l'environnement de contrôle externe : 1) multicomposant; 2) croissance de la complexité, de la mobilité, de l'incertitude ; 3) l'interdépendance croissante des facteurs (un changement dans l'un d'eux entraîne un changement dans d'autres facteurs) ; 4) mondialisation. mondialisation - un complexe d'interactions transfrontalières entre les organisations, les individus, les institutions et les marchés, la création d'un espace mondial unique et internationalisé d'information, de marchandise et de finance, l'intégration d'une grande variété d'entités dans des processus mondiaux. Les grandes directions de la mondialisation : 1) la croissance et le renforcement de l'influence des institutions internationales de la société civile ; 2) l'expansion de la technologie et des ressources financières, le flux de marchandises ; 3) élargir la portée des échanges d'informations via Internet ; 4) activités des sociétés transnationales ; 5) l'internationalisation de certains types d'activités criminelles. 19. FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX L'environnement externe comprend : 1) des facteurs macro – politiques, juridiques, macroéconomiques, scientifiques et techniques, socioculturels, etc. ; 2) facteurs du microenvironnement - consommateurs, concurrents, fournisseurs et intermédiaires, sources de capital, ressources en main-d'œuvre. Situation politique. Au cours de la dernière décennie, la situation politique a été caractérisée par une stabilité relative dans la sphère des institutions politiques de la Russie et par rapport à celles-ci par couches sociales. facteurs juridiques. Les principales réalisations juridiques comprennent des actes législatifs réglementant les relations de propriété, l'entrepreneuriat, la fiscalité, la concurrence, la protection des consommateurs, la publicité, les marques, etc. facteurs macroéconomiques. Ils sont caractérisés par les indicateurs suivants : volumes de la production industrielle et agricole, produit intérieur brut, indice des prix à la consommation, chiffre d'affaires du commerce de détail, investissement en capital fixe, revenu monétaire réel disponible de la population, volume des services payants à la population, exportations et importation de marchandises. facteurs informationnels. Des années 90 du XXe siècle. les nouvelles technologies de l'information dans le domaine de la gestion des organisations et des structures de l'administration publique sont largement utilisées. Facteurs scientifiques, techniques et technologiques. Les principales directions pour accroître la compétitivité de la science russe : 1) accroître le prestige de s'engager dans des activités scientifiques ; 2) rééquipement du parc d'équipements scientifiques ; 3) lutter contre la fuite des cerveaux. facteurs démographiques. Ceux-ci incluent : le nombre, la structure, la dynamique et l'emploi de la population. Consommateurs Les principales caractéristiques du comportement du consommateur : 1) augmenter l'importance du temps personnel et économiser des efforts sur le choix et l'achat de biens et de services; 2) attention aux problèmes et aux méthodes de protection de l'environnement. entrepreneurs en général. L'économie russe se caractérise par un manque de confiance des agents économiques les uns envers les autres, tant dans les relations nationales qu'internationales. Concurrents. L'outil le plus important dans la lutte des concurrents étrangers avec les exportateurs russes est la législation antidumping. Fournisseurs et intermédiaires. Le domaine clé de la concurrence intermédiaire sur les marchés régionaux les plus attractifs de Russie au cours de la prochaine décennie sera le commerce de détail. Dans ce cadre, il est nécessaire d'utiliser les technologies modernes de service commercial, de marchandisage, de logistique et de distribution. Ressources humaines - population en âge de travailler, à l'exception des invalides de guerre et du travail non actifs et des personnes bénéficiant d'une pension de vieillesse à des conditions préférentielles, des personnes en âge d'invalidité employées dans l'économie. Sources de capitaux - fonds propres de l'organisation, fonds empruntés (crédits auprès de banques ou d'institutions financières spécialisées - compagnies d'assurance). Les types de matériaux et de technologies sont influencés par la révolution industrielle, la standardisation et la mécanisation, l'informatisation. La technologie est le moyen par lequel les ressources de production sont transformées en produit final. 20. METHODOLOGIE DE GESTION ET SES COMPOSANTES Méthodologie de gestion - un schéma d'activité managériale, qui implique une prise de conscience interconnectée des objectifs, des orientations, ainsi que des moyens et des moyens de les atteindre. Composants de la méthodologie de gestion : 1. Approche - une composante de la méthodologie qui détermine le choix et l'utilisation de ses autres composantes. Variétés d'approches de gestion : 1) approche systémique; 2) approche programme-cible ; 3) approche projet ; 4) approche marketing axée sur le consommateur ; 5) cybernétique ; 6) informationnel ; 7) approche humaniste ; 8) intégration ; 9) approche réseau. 2. Paradigme (du grec paradeigma - exemple, échantillon) - le schéma conceptuel original, un système de concepts qui recrée la compréhension des caractéristiques significatives de la réalité, un modèle pour poser des problèmes et les résoudre, choisir des méthodes appropriées, dominer la communauté scientifique sur un domaine spécifique période historique et confirmant une certaine étape dans le développement de la théorie. Paradigme de gestion moderne se concentre sur la personnalité humaine en mettant l'accent sur la gestion des connaissances, sur le réseau, les principes de partenariat d'interaction. Le problème de la gestion - il s'agit d'une contradiction entre l'objectif et la situation, dont la résolution entraînera un changement de la situation dans le sens de l'objectif accepté. 4. Priorités (du lat. antérieur - premier, supérieur) en gestion - caractérisent l'accent mis sur certains domaines avec lesquels les résultats des activités gérées peuvent être comparés. 5. Repères - en management ils sont définis dans divers domaines comme des objets bien perçus (qualitativement définis et quantifiés) qui permettent de déterminer la finalité de l'activité, et peuvent être qualifiés selon le degré de corrélation avec le prospect, de stratégiques ou d'opérationnels . 6. Critères (du grec. kriterion - un moyen de jugement) en méthodologie de gestion - mesures d'évaluation. Les plus importants sont des indicateurs complexes qui vous permettent d'établir, de classer, d'évaluer divers aspects des activités de gestion. 7. Alternatives (de lat. alter - un sur deux) - options possibles (généralement mutuellement exclusives) pour les situations futures, le rôle, les objectifs et les actions de l'organisation, les mécanismes et les procédures de gestion. 8. Procédures de sélection - Méthodes et technologies d'évaluation des alternatives. La méthodologie détermine (y compris sur la base des approches appliquées, des critères, etc.) les procédures qu'il convient d'utiliser. 9. Contrôles - outils, leviers de commande. Il s'agit d'aspects matérialisés, composants des fonctions de gestion, impliquant l'utilisation de méthodes de gestion spécifiques. 10. Restrictions - les moyens de protection par l'État des intérêts des producteurs et des consommateurs nationaux, ainsi que la garantie des intérêts de l'État et le respect des obligations internationales. 21. LE CONCEPT DE MODES DE GESTION "Méthode" vient du mot grec methodos et signifie littéralement "le chemin de la recherche", un moyen d'atteindre un but, de résoudre un problème, un ensemble de techniques ou d'opérations de connaissances théoriques ou pratiques et de développement de la réalité. Les méthodes de gestion font partie intégrante de la méthodologie, et plus précisément du dispositif de gestion. Le mécanisme de contrôle - un ensemble de moyens et de méthodes de gestion. Commandes (leviers, outils) - c'est tout ce avec quoi vous pouvez vous débrouiller (y compris les repères, les conséquences attendues, les critères de sélection et d'évaluation, les restrictions, les exigences). Méthodes de gestion - les modes d'actionnement, l'utilisation des moyens et l'ensemble du mécanisme de commande. Méthodes de gestion - les modalités de mise en œuvre des fonctions de gestion. Ensemble de méthodes de gestion responsabilité, des sanctions en cas d'inexécution ou d'exécution insuffisamment efficace des fonctions et devoirs. Choix des méthodes de contrôle : les modes de gestion sont sélectionnés et utilisés en fonction de la combinaison des fonctions de gestion et du choix de ses outils. Le choix des méthodes de contrôle dépend : l'échelle de gestion, les objectifs, l'environnement socio-économique environnant, la qualité du personnel et la disponibilité réelle de certains moyens (outils) de gestion. Classification des modes de gestion selon différents critères : 1. Par échelle d'application : a) général, lié à l'ensemble du système; b) spécial, adressé aux composants individuels de ce système ou, à l'inverse, à l'environnement externe et à ses sujets, y compris les consommateurs, les intermédiaires, les concurrents, etc. 2. Par rôle à différentes étapes de la vie de l'organisation - les méthodes de recherche des organisations qui se forment, se rationalisent, se stabilisent, se développent, y compris les méthodes de liquidation, de faillite. 3. Par industrie et application - dans l'administration publique, les affaires, le commerce, l'industrie, l'écologie, etc. 4. Selon degré d'impact médiatisé™ - direct et indirect. 5. Par fonctions managériales : méthodes d'analyse, de planification, de motivation, de contrôle, etc. 6. Par le niveau de généralisation des savoirs managériaux - méthodes de théorie et de pratique de la gestion. 7. Pour des objets de gestion spécifiques et la nature de la situation, problème à résoudre, etc. Il existe des méthodes de gestion financière, de gestion des risques, de gestion de l'innovation, de gestion anti-crise, de gestion de la production, des ventes (y compris la logistique), des communications, de la qualité, de l'emploi, du personnel, des connaissances, des projets, des petites et grandes entreprises, ainsi que de la gestion des processus métier méthodes, méthodes de gestion, interaction des structures commerciales entre elles et avec les clients, etc. Classification des modes de gestion selon la nature de l'impact : 1) économique; 2) administratif (organisationnel et administratif) ; 3) socio-psychologique. Caractéristique: les méthodes de gestion par la nature de l'impact sont étroitement liées et ont de nombreuses caractéristiques communes. En même temps, leurs différences inhérentes dans la manière d'influencer les objets de contrôle nous permettent de considérer chacun d'eux séparément. 22. MÉTHODES DE GESTION ÉCONOMIQUE Méthodes économiques de gestion (UEM) - méthodes et techniques d'influence sur les personnes, basées sur les relations économiques des personnes et l'utilisation de leurs intérêts économiques. Méthodes économiques de gestion - un mécanisme spécifique pour l'utilisation consciente dans la pratique de lois économiques objectives. Contenu des méthodes économiques - impact ciblé sur les intérêts économiques de l'individu, de l'équipe, de l'état afin d'obtenir des résultats optimaux de leur fonctionnement avec les exigences et les coûts matériels les plus bas. Les méthodes économiques de gestion représentent un système interconnecté de stimulation et d'impact économique sur tous les aspects de la vie de l'État, collectif et individuel et de leurs organes directeurs. Les intérêts économiques sont subdivisés à: 1) les intérêts de l'État; 2) les intérêts de l'équipe ; 3) les intérêts de l'individu. Le problème de la combinaison des intérêts de tous les groupes comprend la solution d'un certain nombre de problèmes : l'établissement de relations rationnelles entre les fonds de distribution et de consommation ; entre la masse salariale et les fonds d'intéressement, etc. Deux groupes de méthodes de gestion économique : 1. Calcul économique direct repose sur une distribution et une redistribution planifiées, centralisées et directives des ressources humaines, matérielles et financières afin d'assurer des proportions macro de reproduction élargie. Le calcul économique direct est planifié et directif. La directivité est comprise comme sa contrainte, ce qui lui donne le caractère d'une loi. Missions de méthode : important pour la prévention et l'élimination des situations d'urgence et dans d'autres cas, sous la forme de subventions, de subventions et de subventions. 2. Calcul économique repose sur l'utilisation des catégories de coûts comme instruments de régulation et leviers de corrélation des résultats et des coûts de production et de commercialisation des produits. Principes de l'UEM : 1) cohérence; 2) complexité. Les SME reposent sur tous les leviers de gestion : 1) le profit ; 2) finances ; 3) prêts ; 4) rentabilité ; 5) rendement des actifs ; 6) salaires, etc. Essence de l'UEM : en influençant les intérêts économiques des salariés et des contreparties économiques à l'aide des impôts, des prix, du crédit, des salaires, des bénéfices et d'autres leviers économiques, créer un mécanisme efficace pour le travail. Les EMU reposent sur : sur l'utilisation d'incitations économiques qui prévoient l'intérêt et la responsabilité des employés d'encadrement pour les conséquences des décisions prises et encouragent les employés à réaliser la mise en œuvre des tâches établies sans instructions particulières. Caractéristique de l'UEM : 1) les processus gérés deviennent plus flexibles et adaptatifs ; 2) lors de l'utilisation de méthodes économiques, la rétroaction fonctionne plus efficacement, il devient possible de contrôler plus efficacement; 3) la diffusion des méthodes économiques s'accompagne d'un relatif isolement des unités individuelles et d'une augmentation du niveau d'autorégulation. 23. MODALITÉS DE GESTION ADMINISTRATIVE ET SOCIO-PSYCHOLOGIQUE Modes de gestion administrative (organisation-administrative ou organisation-administrative) créer des systèmes de gestion de base sous la forme de liens et de relations stables, des dispositions régissant les droits et les responsabilités des départements et des employés individuels. Modalités administratives mis en œuvre par l'influence directe des managers sur les subordonnés : 1) par des ordres administratifs ; 2) sur la base d'accords conclus ; 3) par le biais d'ordres et de demandes ; 4) chartes et règlements ; 5) règles, règlements, instructions et autres documents qui régissent de manière organisationnelle les activités des subordonnés. Caractéristique des méthodes administratives : sont basés sur le pouvoir du leader et sont des méthodes de motivation du pouvoir basées sur la coercition ou sur la possibilité de coercition et décrivant en détail les opérations d'obtention du résultat souhaité. La relation des méthodes administratives et économiques : les modes de gestion administrative et économique ont beaucoup en commun et très souvent se complètent. Méthodes socio-psychologiques L'essence des méthodes socio-psychologiques: en influant sur les intérêts non économiques des salariés et des contreparties économiques, d'utiliser un mécanisme de travail efficace. Signification des méthodes : influencer les besoins et les intérêts de l'individu et du groupe, leur hiérarchie, activer l'exécution, l'activité créative ou la communication. Méthodes socio-psychologiques impliquent l'utilisation d'incitations morales, de méthodes et de conditions spéciales de communication, de comparaisons et d'autres méthodes pour influencer les attitudes psychologiques et la sphère émotionnelle de la psyché des personnes. Variétés de méthodes socio-psychologiques : 1) croyance; 2) suggestions ; 3) "infection" ; 4) démonstration d'exemples de comportement. Relation avec les autres méthodes : les méthodes de gestion socio-psychologiques sont toujours complémentaires des méthodes de gestion administrative-commanditaire et économique. Variétés de méthodes générales de gestion scientifique: observation, expérimentation, analyse, synthèse, déduction et induction, comparaison, évaluation, dialectique, approches systémiques et complexes. Méthodes des sciences spécifiques utilisées en gestion : 1. Méthodes mathématiques : optimisation de réseau, programmation linéaire, gestion des stocks, modèle de Leontiev, méthode d'analyse hiérarchique, méthodes de prévision, méthodes de la théorie des probabilités, théorie des jeux, théorie du contrôle des systèmes organisés et quelques autres. 2. Utilisé méthodes des sciences indépendantes : l'économie, la sociologie, la psychologie, les statistiques, etc. Il s'agit notamment de l'analyse séquentielle, de la méthode des tests statistiques, etc. 3. Méthodes de pédagogie, d'enseignement, d'éducation : les méthodes de recherche, de traitement et d'analyse de l'information, la maîtrise du matériel et la présentation des résultats. Cette catégorie regroupe les méthodes de focus groupes, de brainstorming (brainstorming), d'études de cas, de jeux d'affaires et de mise en situation, etc. 24. LE CONCEPT "DECISION DE GESTION". ESSENCE ET CONTENU DU PROCESSUS DE DECISION Prise de décision - une étape complexe et responsable du processus de gestion, qui consiste à choisir la manière la plus rationnelle d'atteindre l'objectif fixé. Signes d'une décision de gestion : 1) est accepté s'il existe un objectif de gestion, un critère établi pour l'efficacité du processus de gestion et une variété de moyens alternatifs pour atteindre l'objectif ou d'options pour les actions de contrôle qui garantissent la réalisation de l'objectif visé ; 2) est le résultat de la mise en œuvre de l'une des étapes du processus de gestion et comprend la manière rationnelle (ou optimale) sélectionnée pour atteindre l'objectif, ou une variante d'actions de contrôle sur l'objet de contrôle, pour atteindre l'objectif ; 3) peut être ajusté périodiquement lorsque l'objectif (tâche) de la gestion change et que de nouvelles conditions apparaissent dans l'environnement. Décision de gestion au niveau de l'entreprise, ce sont les actions du sujet de gestion (individuel ou collectif), qui déterminent le programme des activités de l'équipe pour résoudre efficacement le problème urgent sur la base de la connaissance des lois objectives du fonctionnement du système contrôlé et de l'analyse des données sur son état. L'essentiel de l'activité sur l'élaboration d'une décision managériale - l'élaboration du meilleur plan d'action pour atteindre les objectifs fixés. L'élaboration d'une décision de gestion est un type d'activité de gestion. Les principales composantes du processus d'élaboration d'une décision de gestion: les activités doivent être planifiées, organisées, leur déroulement et leur qualité doivent être contrôlés. En général, lors de l'exercice de fonctions de gestion, un sous-système de gestion doit être créé, conçu pour gérer la réalisation de l'objectif, c'est-à-dire des processus d'exécution des tâches de gestion et des organisations de gestion cibles conçues pour mettre en œuvre ces processus. Les grandes étapes du processus décisionnel : 1. Prise de conscience de la tâche et développement d'une solution préliminaire pour créer un processus de développement de solution. 2. Raffinement de la solution pour la création du processus de développement de la solution, planification du travail, création d'un système de suivi du processus et de la qualité du développement de la solution. 3. Clarification et spécification des tâches, détermination des mesures à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs. 4. Analyse des facteurs des environnements externes et internes qui influencent la réalisation de l'objectif. 5. Modélisation prédictive des activités pour atteindre l'objectif. 6. Coordination du projet de décision avec les artistes interprètes. 7. Choisir une des solutions et la proposer aux artistes. Contenu de la décision - un résumé de l'option retenue pour atteindre l'objectif. La solution doit prévoir l'organisation de l'interaction, la fourniture et le contrôle opérationnel des processus de mise en œuvre de la solution. Il doit inclure les tâches que les exécutants doivent accomplir : aux niveaux inférieurs de la hiérarchie, ce sont les tâches de mise en œuvre, la mise en œuvre de la solution elle-même, aux niveaux supérieurs, les tâches de mise en œuvre de la planification, de l'organisation, de la motivation, de la communication et du contrôle . 25. COMPRENDRE LE PROBLÈME ET DÉVELOPPER UNE SOLUTION PRÉLIMINAIRE POUR CRÉER LE PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT D'UNE SOLUTION (ÉTAPE 1) Étape 1 - l'activité mentale et créative du leader. L'entrée du 1er étage est un problème qui s'est posé ou une tâche fixée par un supérieur hiérarchique qui doit être clarifiée. Après cela, une décision préliminaire devrait être prise pour créer un processus de prise de décision et un groupe pour élaborer des propositions de décision. Sorties du 1er étage : - but et objectifs de l'activité ; - but, objectifs et contenu principal pour l'élaboration des propositions ; - la composition approximative des exécutants (déterminant le cercle des personnes responsables qui participeront à l'élaboration de la solution) ; - les délais d'élaboration des propositions. Les sorties du 1er étage sont divisées en deux tâches : - le premier - définition des objectifs et des tâches de l'activité à venir ; - la seconde - une décision préliminaire basée sur l'intuition du chef, sur l'ordre des travaux, le calendrier et la composition du groupe d'élaboration de la proposition. L'essence de la 1ère étape est la définition des buts et objectifs des activités futures du système et l'élaboration d'une décision préliminaire sur la création d'un processus et l'élaboration de propositions et d'une organisation cible de gestion - un groupe de développement de propositions. Actions requises pour définir l'objectif et le contenu général des activités futures : 1. Comprendre la tâche (problème). 2. Détermination du but, des objectifs et du contenu général des activités futures. 3. Déterminer la place de l'organisation dans la mise en œuvre du plan. 4. Mise en place d'activités strictement réglementées par les lois, recommandations, normes et autres documents existants. 5. Identification des tâches nécessitant des solutions créatives. Sur la base de la solution de ce problème, le chef prend une décision préliminaire sur la procédure, le calendrier et la composition du groupe d'élaboration de la proposition. Tâches du gestionnaire : - déterminer la structure générale du processus de prise de décision, ses étapes, analyser les activités à réaliser pour résoudre ces problèmes (réaliser l'étape de la prise de décision) ; - prendre en compte les conditions de la situation dans laquelle se déroulera le processus de prise de décision, contribuer à la création du climat le plus favorable ; - déterminer les conditions de développement et la composition approximative des interprètes, ainsi que créer un système de suivi de l'avancement et de la qualité de la décision. Au 1er stade, le manager utilise son expérience et son intuition comme méthode principale, ne faisant que les calculs les plus nécessaires. En général, à la 1ère étape du processus de prise de décision, les buts et objectifs des activités futures pour atteindre le but sont déterminés et une décision est prise pour gérer ce processus. 26. CLARIFICATION DE LA DÉCISION DE CRÉATION DU PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT DE LA SOLUTION, PLANIFICATION DES TRAVAUX, CRÉATION D'UN SYSTÈME DE CONTRÔLE DU PROCESSUS ET DE LA QUALITÉ DU DÉVELOPPEMENT DE LA SOLUTION (2 ET 3 ÉTAPES) entrée La 2ème étape est le résultat de la 1ère : 1) les buts et objectifs de l'activité à venir à la suite desquels une décision doit être élaborée, le contenu principal de la proposition ; 2) la composition approximative des interprètes ; 3) les modalités d'élaboration des propositions. Sortir l'étape considérée devrait être : 1) le plan de travail du groupe pour élaborer des propositions et refléter pleinement le contenu des travaux, la composition du groupe et les délais de réalisation des travaux ; 2) un système de suivi de l'avancement et de la qualité de l'élaboration d'une décision, comprenant l'organisation du contrôle et les forces qui effectuent le contrôle, ainsi que les organisations créées pour mettre en œuvre cette étape : un groupe d'élaboration des propositions et de suivi de l'avancement et de la qualité d'élaborer des propositions. L'ordre des travaux à ce stade : 1. Planifier et organiser les activités futures. 2. Création de personnes responsables des activités de contrôle. 3. Établir le calendrier des activités de contrôle. Le résultat de l'activité à ce stade est obtenu sur la base de la décision spécifiée du chef. Caractéristique de scène : le processus d'élaboration d'un plan de décision doit coïncider avec le processus d'élaboration d'une décision, cependant, les méthodes utilisées dans les étapes de planification doivent être différentes : puisqu'il s'agit uniquement de clarification, et non de trouver l'option la plus appropriée. A ce stade, les fonctions de planification de ce processus et de cette organisation sont mises en œuvre, c'est-à-dire la création de véritables organisations capables d'organiser un processus planifié, développé et de suivre l'avancement et la qualité de la décision. Clarification et spécification des tâches, détermination des mesures à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs (étape 3) : 1. Conscience de l'objectif de l'activité, pour la réalisation de laquelle une solution doit être développée. 2. Établissement d'un système de tâches qui doivent être effectuées pour atteindre l'objectif. 3. Exclusion du système de tâches déterminées à la 2e étape des tâches strictement réglementées par la documentation régissant l'inclusion dans la liste des tâches à résoudre dans la mise en œuvre de la troisième fonction de gestion - organisation. 4. Comparaison du sous-système développé de tâches nécessitant des solutions créatives avec celui défini par le leader à la 1ère étape. Si le système développé diffère de celui déterminé par le responsable, il est alors nécessaire de fournir un rapport motivé sur le nouveau système de tâches pour son approbation. 5. Création d'un sous-système de mesures qui assurent la mise en œuvre de chacune des tâches présentées. 6. Établissement d'une séquence technologique pour la mise en œuvre des tâches et des activités. entrée Étape 2 - le but de l'activité et les principales tâches à accomplir pour atteindre l'objectif fixé par le leader lors de la première étape du processus de prise de décision. Sortie - un système de tâches qui assurent la réalisation effective de l'objectif et un sous-système de mesures qui assurent l'accomplissement de ces tâches, en tenant compte de la technologie pour leur mise en œuvre. 27. ANALYSE DES FACTEURS DE L'ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE AFFECTANT LA RÉALISATION DE L'OBJECTIF (QUATRIÈME ÉTAPE) L'ordre de travail au stade de l'analyse des facteurs des environnements externes et internes qui influencent la réalisation de l'objectif comprend les principales étapes suivantes: 1. Analyse des caractéristiques et du temps des activités pour la mise en œuvre de chacune des activités. Dans le même temps, il est nécessaire de prendre en compte le temps consacré à chacune des activités, pour déterminer les facteurs influençant le changement des limites temporelles. 2. Établissement de sous-systèmes de facteurs internes et externes affectant la qualité de la performance. Identification de leurs principales caractéristiques et caractéristiques de fonctionnement dans certaines conditions. 3. Établir la nature de l'évolution des facteurs en fonction du temps nécessaire pour réaliser chaque tâche et chaque activité séparément. 4. Etablissement de paramètres (caractéristiques quantitatives) caractérisant les facteurs. 5. Établir la nature de l'influence des paramètres (facteurs) sur la qualité de la mise en œuvre des activités. Sortie de la 4ème étape - un système de tâches et un sous-système de mesures qui garantissent la réalisation de l'objectif - un système de facteurs de l'environnement externe et interne qui affectent à la fois l'efficacité de l'activité dans son ensemble et à ses étapes individuelles. Essence d'activité au 4ème stade: prise en compte des spécificités de la mise en œuvre de chaque tâche, de chaque événement et, sur leur base, la formulation d'un certain ensemble de facteurs de l'environnement externe et interne, de sorte que la qualité de leurs sorties en dépend. Facteurs environnementaux - caractéristiques, coordonnées de l'état du système - ce sont des facteurs qui ne dépendent pas des actions de contrôle non directement, mais indirectement, bien que les résultats de l'activité du système puissent modifier à la fois la nature de l'influence de ces facteurs et les facteurs environnementaux eux-mêmes . Le plus souvent, les facteurs environnementaux ont un impact plus fort que les facteurs environnementaux internes. Facteurs internes - ce sont des facteurs contrôlables qui se caractérisent par des systèmes d'indicateurs, à la valeur desquels on doit juger de l'efficacité du système dans son ensemble. Les activités doivent être organisées de manière à garantir que ces indicateurs soient aussi importants que possible, compte tenu des contraintes de temps et de ressources existantes. Les facteurs internes peuvent être sujets à changement en fonction des restrictions établies, des objectifs poursuivis de l'activité et de leur ajustement éventuel. Caractéristique: ces facteurs dépendent entièrement des actions de contrôle développées et existantes, qui sont également des facteurs de l'environnement interne. 28. MODÉLISATION PRÉVISIONNELLE DES ACTIVITÉS POUR ATTEINDRE L'OBJECTIF (5ème ÉTAPE) Entrée pour la 5ème étape - ce sont les sorties des 3ème et 4ème étapes - modélisation prédictive du processus d'atteinte de l'objectif de l'activité future, pour la gestion de laquelle une décision est prise. Sortie de la 5ème étape - un ensemble d'options d'action envisagées et des signes de choix de la meilleure de ces options ou de la meilleure option d'action. Le but de la modélisation lors du développement d'une solution - obtenir ces informations sur le futur processus d'activité, ce qui permettrait de sélectionner la meilleure option pour ce processus. L'ordre des travaux au stade de la modélisation: Étape 1 modélisation - le type d'indicateur principal de la qualité des activités pour atteindre l'objectif est déterminé. 2 ième étape - détermination des types et de la qualité des ressources nécessaires et de leur disponibilité. Caractéristiques de la qualité des ressources nécessaires et disponibles : 1) pour les artistes interprètes - un travail performant, sans erreur, selon le niveau de formation, les caractéristiques morales, socio-psychologiques et physiologiques ; 2) pour les autres types de ressources - performances, fiabilité, etc. A la 3ème étape il y a une description sémantique, opérationnelle et verbale des options pour les actions futures. Sortir 3ème étape étape de modernisation est un ensemble d'options d'action possibles, décrites de manière informelle. À ce stade, les options inefficaces sont exclues. Caractéristique de la 3ème étape : en l'absence de temps, l'étape de modélisation s'y termine, et à partir des modèles verbaux d'options d'action obtenus, un choix qualitatif et intuitif de la meilleure est effectué, qui, après accord et approbation, devient une solution. Avec une analyse quantitative des options d'action déterminées à la 3e étape de la modélisation, le processus de modélisation procède à 4ème étape détermination d'un ou plusieurs indicateurs d'efficacité et d'un système de paramètres dont dépendent ces indicateurs. Sur 5ème étape modèle est défini. Pour les systèmes sociaux, les types les plus acceptables de modèles d'activité future peuvent être des modèles peu structurés. Sur 6ème étape le modèle sélectionné est en cours d'élaboration, dont l'essentiel sera réduit à la formalisation du processus d'activité, c'est-à-dire à la description logique et mathématique de ce processus. Étant donné que le modèle en cours de développement est prédictif, il doit fournir une valeur prédictive des indicateurs de qualité en fonction de la variante d'activité établie par les actions de contrôle et des valeurs prédites des facteurs environnementaux. Sur 7ème étape programmation et débogage du modèle. Cette étape est technique, mais sa mise en œuvre révèle toutes les erreurs et imprécisions qui ont été commises dans les étapes précédentes. 8 ième étape - étude du modèle par expérimentation sur modèle informatique. 29. APPROBATION DU PROJET DE DÉCISION AVEC LES INTERPRÈTES (6ÈME ÉTAPE). SÉLECTIONNER UNE DES OPTIONS DE SOLUTION ET L'APPORTER AUX INTERPRÈTES (ÉTAPE 7) La technologie de coordination du projet de décision avec les exécuteurs (étape 6) comprend les principales étapes suivantes : Étape 1. Établissement d'une liste d'artistes interprètes qui participeront à la mise en œuvre de la décision. Identification des personnes responsables. Étape 2. Apporter le projet de décision aux personnes intéressées. En leur donnant toutes les informations dont ils ont besoin. Étape 3. Établissement par les parties intéressées du degré de leur participation à la mise en œuvre de la solution proposée. Étape 4. Analyse par les parties intéressées de leurs capacités. S'il est évident que la solution est réalisable, passez à l'étape 7, si elle n'est pas réalisable, passez à l'étape suivante. Étape 5. Justification de la conclusion sur l'infaisabilité. Étape 6. Établir une solution acceptable. Étape 7. Faites part de votre décision au responsable du groupe d'élaboration de la proposition. Étape 8. Préparation d'un projet de décision pour un rapport au chef. Entrée étape 6 - variantes d'actions pour atteindre l'objectif et signes, règles pour choisir la meilleure de ces actions obtenues à la suite de la modélisation. Sortie de la 6ème étape - coordonné avec les exécuteurs du projet de décision. L'essence de l'activité au stade est la coordination du projet de décision avec les exécutants, l'évaluation par les exécutants de la faisabilité de la solution développée et son affinement, en tenant compte des ressources réelles dont disposent les exécutants. L'ordre des travaux à l'étape d'approbation de la décision (étape 7) : Étape 1. Rapport des dirigeants du groupe pour élaborer des propositions au chef (projet) d'options pour atteindre l'objectif, les conditions dans lesquelles cette activité se déroulera, les règles pour choisir la meilleure des options proposées. Étape2. Choix par le responsable (du projet) de la meilleure option, à son avis, en tenant compte de sa propre expérience, de ses connaissances professionnelles et de son intuition. Il y aura probablement des cas où le responsable (de projet) aura besoin d'informations supplémentaires pour prendre une décision, affiner les propositions d'une manière ou d'une autre, ou même les modifier si de telles actions, à son avis, contribueront à des activités plus efficaces. Entrée étape 7 - options coordonnées pour atteindre l'objectif et les signes, règles pour choisir le meilleur d'entre eux, en tenant compte de l'opinion des interprètes. Sortie de la 7ème étape est le résultat de l'ensemble du processus de prise de décision. L'essence de l'activité au stade de l'approbation de la décision est la mise en œuvre d'un acte volontaire par le responsable pour approuver l'une des options d'action, qui, de l'avis du responsable, est la plus optimale dans la situation actuelle. 30. CLASSIFICATION DES DÉCISIONS DE GESTION PAR LE NIVEAU DE NORMALITÉ ET PAR LE SIGNE D'ÉCHELLE Classification des décisions de gestion selon le niveau de standardisation, la typicité, la présence ou l'absence d'analogues : 1) programmées (structurées) ; 2) non programmé (faiblement structuré). Programmé les solutions se distinguent par un modèle bien établi, comprenant des procédures standard et familières pour leur développement et leur justification. L'algorithme de résolution est connu à l'avance et il suffit de l'adapter au problème à résoudre en tenant compte de ses conditions et limitations inhérentes. Application des solutions programmées : les solutions sont caractéristiques de problèmes typiques qui se produisent fréquemment, de situations problématiques simples, dont la solution nécessite des décisions et des procédures assez routinières pour leur adoption. Les buts et les objectifs de ces décisions sont soit bien connus, soit établis de l'extérieur, et les décideurs doivent faire un choix de ligne de conduite à partir d'un ensemble relativement restreint d'options valables. Caractéristique: Avant d'utiliser un ensemble de procédures programmatiques standard pour prendre de telles décisions, il est nécessaire de s'assurer que la décision ainsi choisie est efficace. Non programmé Les solutions faiblement structurées sont typiques des problèmes non standard, pour des situations caractérisées par la nouveauté et l'incertitude. Application de solutions non programmées : de telles décisions sont prises dans le cas où les procédures standard, les modèles de programme pour trouver des moyens de sortir de la situation problématique actuelle ne conduisent pas à des solutions rationnelles et acceptables. Les solutions faiblement structurées sont caractéristiques de problèmes fondamentalement nouveaux et non standard. Basé sur l'échelle domaines d'action et le niveau de décision managériale, elles se déclinent en décisions macroéconomiques et microéconomiques. macroéconomique les décisions étendent leur effet à l'ensemble de l'économie, aux grandes industries et aux régions, aux secteurs représentatifs de l'économie et à la sphère sociale. Ce sont des décisions qui affectent le volume et la structure de la production à travers le pays, les budgets fédéraux et régionaux, les revenus et les dépenses de la population, les investissements dans l'économie et les taux de croissance économique. Les décisions macroéconomiques sont prises par les organes législatifs, exécutifs et judiciaires du pouvoir de l'État aux plus hauts échelons du gouvernement. Il s'agit le plus souvent de solutions non programmées ou partiellement programmées. Microéconomique les solutions étendent leur effet à l'économie des sociétés, des sociétés, des entreprises, des petites entités administratives-territoriales, des objets locaux de propriété publique et privée, de l'activité entrepreneuriale à une échelle limitée, des ménages. Les décisions macroéconomiques sont prises par les propriétaires ou gestionnaires d'objets microéconomiques, organismes de gestion habilités, y compris les organismes étatiques, dans le cadre de leurs droits et compétences. 31. CLASSIFICATION DES DECISIONS DE GESTION PAR DEGRE D'IMPORTANCE Selon le degré de significativité, l'importance, la durée d'action les solutions sont : 1. Stratégique solutions de nature globale, conçues pour une longue période d'exécution. Variétés de décisions stratégiques : effectuer des changements cardinaux dans le système de gestion (mise en œuvre d'actions qui contribuent à un changement complet de la situation actuelle), adoption de plans, programmes, projets à long terme (en règle générale, la durée de ces mesures est de 1 à 15 ans , en fonction de la complexité et de la variabilité des facteurs qui les influencent), l'approbation des budgets, l'établissement d'une ligne d'action générale sous forme de concepts de développement socio-économique, l'élaboration d'une politique économique à long terme . Caractéristique: les décisions stratégiques sont presque toujours programmées. Le plus souvent, ils contiennent des domaines généraux d'activité. Leur mise en œuvre est précédée d'un assez long processus de développement, de coordination, de changements et d'ajustements. 2. Tactique les décisions de gestion sont associées à des problèmes à moyen terme, le développement d'une ligne d'action pour une période de temps relativement courte en fonction de la situation actuelle de la production et des marchés. Les décisions tactiques sont un moyen de concrétiser la stratégie, de la traduire en mesures spécifiques à mettre en œuvre dans le cadre d'une certaine planification, d'une période de programmation. Orientation des décisions de gestion tactique : en règle générale, ces décisions visent à atteindre des objectifs intermédiaires, à résoudre des problèmes qui contribuent à la promotion et à des objectifs généraux. 3. Opérationnel les décisions de gestion (actuelles) sont prises au quotidien en fonction des conditions des activités de production, de la dotation en ressources, de la demande du marché, des prix, des demandes sociales, des événements de l'environnement politique, économique, social et environnemental. Caractéristique: les décisions opérationnelles sont sensibles à la situation imprévue émergente ; à cet égard, elles sont dites situationnelles. Objet des décisions opérationnelles : mesures organisationnelles, commandes urgentes, reconstitution des pertes émergentes, pertes, reconstitution du matériel manquant, main-d'œuvre, ressources financières, ajustement des activités planifiées du programme, obtention des avantages actuels. Les décisions programmées ont le plus de poids dans l'ensemble des décisions de gestion courantes, car les décisions opérationnelles sont éphémères, urgentes par nature, nécessitent une exécution la plus rapide possible et une réponse immédiate à la situation. 32. CLASSIFICATION DES DÉCISIONS DE GESTION SELON LE SIGNE DU NOMBRE DE PERSONNES PARTICIPANT À LA PRISE DE DÉCISION 1. Personnalisé les décisions sont prises par le chef, la personne responsable, elles sont clairement personnifiées. Le caractère individuel de telles décisions ne s'étend qu'à l'acte de leur adoption. Les consultants, les analystes, les assistants de la personne qui prend la décision finale peuvent participer à la préparation et à l'élaboration des décisions individuelles. Les approbations préalables d'un projet de décision sont souvent réalisées avec les parties intéressées, futurs exécutants des décisions prises. Mais dans la décision la plus individuelle, la volonté personnelle de la personne qui prend la décision se manifeste, dans le cadre de laquelle elle acquiert force au nom de cette personne, est confirmée par sa signature ou son annonce publique. Avantages des solutions individuelles : ils peuvent être adoptés en peu de temps et une personnification stricte vous permet d'identifier spécifiquement la personne responsable de cette décision. Avec une haute qualification du décideur, la qualité et l'efficacité de ces décisions sont assez élevées. Inconvénients des solutions individuelles : la prise de décision individuelle augmente la probabilité d'erreurs. Il y a une menace de remplacer le but objectif, pour la réalisation duquel une décision doit être prise, par des buts qui reflètent les intérêts personnels et égoïstes de la personne qui prend la décision. Lors de la prise de décisions individuelles, des signes de volonté personnelle, de dictature et de volontarisme apparaissent souvent. Par conséquent, les personnes qui prennent de telles décisions doivent posséder de hautes qualités morales et éthiques. 2. Décisions collégiale sont acceptés par un groupe restreint de personnes formant un certain organe directeur - un collège. Ce sont des directions, des conseils, des bureaux, des présidiums, des comités et d'autres organes qui remplissent les fonctions de gestion et de leadership collégiaux. Les organes collégiaux étant dirigés par les responsables de cet organe ou de l'ensemble de l'organisation gérée par cet organe, le responsable peut avoir le dernier mot dans la prise de décision finale. Avec une activité et une indépendance élevées des membres du conseil, la décision acquiert un caractère de groupe et reflète la volonté de la majorité, qui peut être soutenue par le vote et la prise de décision à la majorité des voix. 3. Décisions collectives - un produit de la volonté commune d'un grand nombre de personnes représentant des équipes de production, de grands groupes sociaux, la population du territoire voire du pays tout entier. Ces décisions sont prises lors de réunions, de rassemblements, de conférences ou à la suite d'élections, auxquelles participe une partie représentative des personnes qui ont le droit de voter en faveur de l'une ou l'autre option de solution. La présence de décisions collectives, la participation à leur élaboration et l'adhésion d'un grand nombre d'acteurs sont des signes importants de la démocratisation de la gestion. 33. DÉCISIONS DE GESTION INTUITIVES ET FONDÉES SUR LE JUGEMENT Solution intuitive basé sur l'intuition de la personne qui prend la décision. De telles décisions ne reposent pas sur le raisonnement, ni sur une comparaison consciente des options, mais sur un "sixième" sens. Le "sixième" sentiment est formé par le subconscient, la mémoire, un désir actif de trouver des moyens de sortir de la situation actuelle. Fixer l'objectif - pour résoudre automatiquement le problème des personnes, les mécanismes de recherche, de comparaison, de sélection de solutions permettant de faire face au problème sont déclenchés inconsciemment. Consciemment choisi les options d'action sont basées sur une analyse préliminaire du problème, la recherche et la comparaison des options, la sélection des meilleures, optimales d'entre elles. Les décisions fondées sur les jugements de ceux qui élaborent et prennent ces décisions trouvent leur origine dans l'analyse systémique et une approche systémique. De telles décisions sont scientifiquement fondées si des méthodes scientifiques sont utilisées dans le processus de leur préparation, l'appareil de modélisation de l'impact de la décision sur le système contrôlé est utilisé. Les décisions fondées sur les jugements des personnes qui les prennent reflètent à la fois l'opinion résultant des connaissances et de l'expérience de la personne, et de ses intuitions, idées et croyances, appelées "bon sens". À cet égard, ils incluent l'intuition comme partie intégrante. Dans la classification des décisions managériales, il y a des décisions passagères et prolongées. Fugace Des décisions sont prises lorsqu'une réponse rapide à un problème est requise. Ils caractérisent la vitesse de réaction du décideur face à un problème inattendu. La qualité et l'efficacité des solutions à court terme sont faibles en raison du manque de temps nécessaire pour sélectionner une solution rationnelle et optimale. Conséquences de retarder les décisions : premièrement, une décision tardive peut ne plus être nécessaire; d'autre part, le ralentissement de l'élaboration et de l'adoption d'une décision génère dans la plupart des cas une augmentation des coûts, dépenses, dépenses de préparation d'une décision, appelés coûts de transaction. Dès que la valeur du coût total d'amélioration de la qualité de la solution en préparation dépasse le bénéfice attendu dans le processus de sa mise en œuvre de ce fait, une augmentation du temps de préparation de la solution réduit son efficacité. Il faut s'efforcer de réduire le temps de préparation et de prise des décisions managériales, mais dans le délai requis pour assurer la validité et l'efficacité de la décision. Dans chaque cas spécifique, une telle règle dépend de la situation, du type et du degré de complexité de la solution, du besoin d'approbations et de nombreux autres facteurs. Désencombrer la décision - la volonté des décideurs de reporter la procédure d'adoption. Les gestionnaires qui retardent la prise de décision en raison de l'incertitude quant au succès et de la peur des conséquences néfastes s'attendent à ce que le problème se résolve de lui-même sans intervention de la direction ou soit simplement oublié par ceux qui s'en soucient. Mais c'est une tactique vicieuse, conduisant à une aggravation ultérieure d'un problème négligé. 34. COMMUNICATION ET SES CARACTÉRISTIQUES. MODES DE COMMUNICATION COMMUNICATIVE Коммуникация est: 1) transfert d'informations (idées, images, évaluations, attitudes) d'une personne à l'autre; 2) l'interaction par laquelle l'information est transmise et reçue ; le processus de transmission et de réception d'informations ; 3) une ligne ou un canal reliant les participants à l'échange d'informations. Caractéristiques de la communication entre les personnes : 1) la possibilité d'une influence mutuelle des partenaires les uns sur les autres grâce à un système de signes (communications verbales et non verbales); 2) influence communicative uniquement s'il existe un système unique ou similaire de codification et de décodage pour le communicateur (la personne qui envoie l'information) et le destinataire (la personne qui la reçoit) ; 3) la possibilité de l'émergence de barrières de communication. Interdépendances dans le processus de communication : 1) l'expéditeur doit s'assurer que son message est non seulement reçu, mais aussi bien compris ; 2) l'expéditeur doit identifier à l'avance l'identité de la personne à qui il veut envoyer le message, il doit savoir comment le public l'interprétera ; 3) l'expéditeur doit convaincre le destinataire que le message mérite son attention ; 4) le message doit être perçu même en présence d'interférences (bruit) dans le canal, et le retour doit être interprété correctement. Le transfert d'informations s'exprime messages communicants. Il est revêtu d'une forme spécifique : visuelle, textuelle, symbolique. Il parvient au destinataire via un canal de communication spécifique. La structure du message doit répondre à trois questions : 1) s'il faut tirer une conclusion claire dans l'appel ou donner ce droit à l'audience ; 2) quand donner les arguments les plus convaincants - au début ou à la fin du message ; 3) s'il faut indiquer uniquement les arguments "pour" ou fournir des arguments et "contre". Styles de communication - les façons d'interagir avec d'autres personnes dans le processus de communication. Modes de communication communicative : 1) dominant (réduisant le rôle des autres dans la communication) ; 2) dramatique (exagération et coloration émotionnelle du contenu du message) ; 3) controversé (manière agressive ou démonstrative de communication communicative); 4) apaisant (mode de communication relaxant, visant à réduire l'anxiété de l'interlocuteur); 5) impressionnant (comportement visant à impressionner un partenaire de négociation) ; 6) précis (visant à l'exactitude du message); 7) attentif (montrant de l'intérêt pour ce que disent les interlocuteurs au cours du processus de communication) ; 8) inspiré (utilisation fréquente de comportements non verbaux - contact visuel, gestes, mouvements du corps); 9) amical (encouragement ouvert de l'interlocuteur); 10) ouvert (représentant le désir d'exprimer son opinion, ses sentiments, ses émotions). 35. TYPES DE COMMUNICATIONS communication de masse - un ensemble de processus ouverts et ordonnés pour le transfert d'informations socialement significatives qui peuvent être délibérément réglementées et utilisées par l'élite dirigeante pour établir certaines valeurs spirituelles d'une société donnée et fournir un impact idéologique, politique, économique ou organisationnel sur les évaluations, les opinions et le comportement des gens. La communication de masse se caractérise par : premièrement dispersion du public; deuxièmement la présence de processus de communication à grande échelle réalisés à l'aide de moyens techniques; troisièmement transmission d'informations simultanément par différents canaux; Quatrième, l'accessibilité de l'information à tous. Communication intergroupe - l'interaction des personnes, entièrement déterminée par leur appartenance à différents groupes ou catégories de la population et indépendante de leurs relations interpersonnelles et de leurs préférences individuelles. Communication internationale - est: a) le transfert d'informations, d'informations entre représentants de différentes communautés nationales, qui a un caractère à la fois bilatéral et unilatéral ; b) phénomènes et processus socio-psychologiques qui surviennent au cours de l'interaction directe et de la communication entre des personnes de nationalités différentes. Composantes de la communication internationale : première - échange d'informations entre représentants de différentes communautés ethniques. Elle dépend de l'activité des sujets de communication, de leurs attitudes nationales, du mode de vie des peuples. La seconde une partie de la communication interethnique est la perception et la compréhension mutuelles par des personnes de nationalités différentes, qui dépendent largement des schémas de communication et des caractéristiques socio-psychologiques de l'interaction des individus de différents groupes ethniques nationaux. La communication non verbale - la communication par les gestes (langue des signes), les expressions faciales, les mouvements du corps et un certain nombre d'autres moyens, à l'exclusion de la parole. Les moyens de communication non verbaux sont divisés en : 1) visuel ; 2) réactions cutanées ; 3) reflétant la distance ; 4) moyens de communication auxiliaires, y compris les caractéristiques corporelles (sexe, âge) et les moyens de leur transformation; 5) acoustique ou sonore ; 6) extralinguistique - non lié à la parole ; 7) tactile-kinesthésique ; 8) olfactif (odeurs). Communication verbale - le processus de communication verbale entre interlocuteurs. La forme orale de communication dans une organisation peut être exprimée à travers des réunions, des briefings, des communications individuelles, des présentations orales dans un groupe. Pour une communication verbale efficace, il est nécessaire de planifier soigneusement le discours, d'utiliser (si nécessaire) du matériel visuel, d'exclure la monotonie et la longueur de la déclaration, il est souhaitable de mener une conversation sous forme de dialogue, d'écouter attentivement l'opinion et commentaires de l'interlocuteur, répondre à ses questions. 36. CANAL DE COMMUNICATION Canal de communication moyens ou manières par lesquels et par lesquels les informations sont transmises. On distingue les types de canaux de communication suivants : 1) direct - un canal de communication, lorsque l'information est transmise directement de l'informateur à la personne informée ; 2) indirecte - un canal de communication lorsque les informations sont transmises par des tiers ; 3) officiel - fournir des informations exactes et fiables ; 4) informel - un canal qui fournit des informations non vérifiées à travers des rumeurs, des échanges d'opinions sans référence à des sources fiables. Persuasion du public : 1. Méthode directe de persuasion - la persuasion qui se produit lorsqu'un public intéressé concentre toute son attention sur des arguments favorables. Ce ne sont pas seulement les arguments eux-mêmes qui sont convaincants, mais aussi les réflexions qu'ils suscitent. 2. méthode de persuasion indirecte - une croyance qui survient lorsque les gens sont influencés par des facteurs aléatoires, et qu'il n'est pas nécessaire de faire appel à la raison. Cette méthode d'influence utilise des indices qui inclinent à l'approbation sans hésitation. Il y a quatre composantes de croyance : communicateur ; messages (informations); canal de transmission ; l'auditoire. Comportement du public : 1) réflexion, public intéressé se prête à la persuasion directe, il est plus sensible aux arguments rationnels ; 2) public inattentif est influencée par des allusions indirectes, elle est plus influencée par le fait qu'elle aime le standard. Effet bonne humeur : les messages deviennent plus persuasifs s'ils sont associés à des sentiments positifs. Les personnes de bonne humeur prennent des décisions plus hâtives. Règle de sélection du canal de communication : plus la présentation des informations est figurative, plus les messages proposés sont convaincants. Les messages faciles à comprendre sont les plus convaincants dans leur forme. enregistrements vidéo. Messages imprimés offrent un meilleur engagement et une meilleure fidélisation et sont plus persuasifs pour les messages difficiles à comprendre. La force de persuasion est déterminée selon la complexité du message et la variété des moyens de communication choisis. La plus grande influence sur les gens n'est pas l'information indirecte, mais le contact personnel avec les gens. Mais les médias et les opinions personnelles sont interdépendants, car ils se forment sous l'influence des médias. Exposition médiatique se produit dans un flux de communication en deux étapes : des médias - à la personne, de la personne - aux masses. Réaction du public au message : 1. Si cela vous fait réfléchir à des contre-arguments, il est plus difficile de changer votre opinion précédente. 2. L'avertissement qu'un message controversé est sur le point d'arriver stimule le contre-argument et réduit la force de persuasion. 3. S'il est possible de supprimer d'éventuelles objections, la force de persuasion du message controversé augmente. Façons de stimuler les processus de pensée : 1) questions rhétoriques; 2) rangées de communicateurs (discours successifs de trois locuteurs donnant un argument chacun, au lieu d'un locuteur qui donnerait les trois arguments) ; 3) l'utilisation par le locuteur de postures détendues, de multiples répétitions. 37. PERCEPTION DES INFORMATIONS. OBSTACLES DE COMMUNICATION La perception de l'information dépend de : 1. La confiance dans l'informateur, de sa compétence. Une façon d'établir la confiance avec le public est de commencer à porter des jugements avec lesquels le public est d'accord. Une autre façon est d'être présenté comme quelqu'un qui connaît bien le sujet. 2. Style de discours du communicateur affecte s'il est perçu comme digne de confiance. 3. Effet positif confiance et rapidité d'élocution, regard direct, soutenant quelque chose. Caractéristique: la plupart des gens nient que les critiques de célébrités aient un effet sur eux, car ils comprennent que la star n'est pas une experte. C'est là que l'attractivité joue un grand rôle. L'attractivité a plusieurs aspects : le charme physique (les arguments sont plus puissants lorsqu'ils sont prononcés par de belles personnes) et la ressemblance (on a tendance à aimer les gens qui nous ressemblent). Appel aux contre-arguments 1) la communication à sens unique est plus efficace pour ceux qui sont déjà d'accord avec l'opinion exprimée ; 2) un message qui considère les contre-arguments a un effet plus fort sur ceux qui étaient initialement en désaccord ; 3) l'impact d'un message bidirectionnel est conservé plus longtemps en mémoire. Information reçue première, plus convaincant. dernier les informations sont mieux mémorisées. Effet secondaire survient moins fréquemment. L'oubli crée un effet secondaire dans les cas où : 1) deux messages sont séparés par une longue durée ; 2) le public prend une décision peu de temps après le deuxième message. Barrières de communication - les obstacles psychologiques au transfert adéquat d'informations entre les partenaires de communication. Types de barrières : 1) barrière de compréhension (incompréhension); 2) la barrière des différences sociales et culturelles ; 3) barrière d'attitude. 1. Émergence barrière de compréhension généralement associée à un certain nombre de raisons, à la fois psychologiques et autres. Cela peut survenir en raison d'erreurs dans le canal de transmission d'informations lui-même - c'est ce qu'on appelle le malentendu phonétique. Barrière d'incompréhension phonétique est généré par des facteurs tels que la parole rapide inexpressive et la parole avec un grand nombre de sons parasites. Il y a aussi les barrières sémantiques de l'incompréhension, associés à des différences dans les systèmes de significations (thésaurus) des participants à la communication. 2. La raison du malentendu peut être barrières des différences socioculturelles - des différences sociales, politiques, religieuses et professionnelles qui conduisent à des interprétations différentes de certains concepts utilisés dans le processus de communication. La perception même d'un partenaire de communication en tant que personne d'une certaine profession, d'une certaine nationalité, d'un certain sexe et d'un certain âge peut également constituer un obstacle. La crédibilité du communicateur aux yeux du destinataire est d'une grande importance pour réduire la barrière. 3. Barrières, relations - les phénomènes psychologiques qui surviennent dans le processus de communication entre le communicateur et le destinataire, qui incluent l'émergence d'un sentiment d'hostilité, la méfiance à l'égard de son communicateur, qui affecte également les informations transmises. 38. MODÈLE DE PROCESSUS DE COMMUNICATION Modèle de processus de communication - éléments constitutifs (sujets et objets) de la communication : communicateur - message (texte) - canal - public (destinataire) - feedback. Communicateur - celui qui transmet l'information. Il y a trois positions du communicateur : 1) lorsque le communicateur se déclare ouvertement partisan du point de vue énoncé, évalue divers faits à l'appui de celui-ci; 2) détaché (lorsque le communicateur est maintenu catégoriquement neutre); 3) fermé (lorsque le communicateur se tait sur son point de vue). Post (texte) - informations transmises au cours du processus de communication. Deux types d'informations : 1. Informations incitatives se manifeste sous la forme d'une commande, d'un conseil ou d'une demande. Il est destiné à stimuler une sorte d'action. La stimulation est divisée en : a) activation (incitation à agir dans une direction donnée) ; b) interdiction (interdiction des activités indésirables); c) déstabilisation (inadéquation ou violation de certaines formes autonomes de comportement ou d'activité). 2. Vérification des informations se manifeste sous la forme d'un message et n'implique pas un changement direct de comportement. Codage - le processus de présentation de l'idée de communication transmise au destinataire de l'information sous forme d'images, de symboles, de textes. transcription - le processus d'obtention de l'idée de communication. destinataire le public cible auquel le message est destiné. Réactivité - un ensemble de réponses du destinataire, qui résultent du contact avec l'appel. Interférence - distorsions ou obstacles imprévus lors de l'intervention dans le processus de communication des facteurs environnementaux. Canal de communication moyens ou manières par lesquels et par lesquels les informations sont transmises. Fascination - des moyens de faciliter l'acceptation des informations et d'affaiblir l'effet des filtres. Un exemple de fascination peut être l'accompagnement musical, spatial ou coloré de la parole. Dans le processus de communication, les participants à la communication sont confrontés à la tâche non seulement pour échanger des informations, mais aussi pour parvenir à sa bonne compréhension par les partenaires. Tout d'abord, la forme et le contenu du message dépendent essentiellement des caractéristiques personnelles du communicateur lui-même, de ses idées sur le destinataire et de son attitude à son égard, ainsi que de l'ensemble de la situation dans laquelle la communication a lieu. Deuxièmement, le le message envoyé par lui ne reste pas inchangé - il change sous l'influence des caractéristiques psychologiques individuelles de la personnalité du destinataire, ainsi que de l'attitude de ce dernier envers l'auteur, le texte lui-même et la situation de communication. Public (destinataire) - ceux qui perçoivent l'information. Ils doivent posséder des compétences en communication telles que l'écoute non réflexive et réflexive. Écoute non réfléchissante - ou silence attentif - est utilisé aux stades de la pose d'un problème, lorsqu'il n'est formé que par le locuteur, et aussi lorsque le but de la communication de la part du locuteur est la décharge émotionnelle. Écoute réflexive utilisé dans des situations où le locuteur n'a pas tant besoin de soutien émotionnel que d'aide pour résoudre certains problèmes. 39. GESTION DES COMMUNICATIONS Une des fonctions importantes de la gestion - établir une communication efficace, puisque c'est avec son aide que l'unité de l'organisation est réalisée dans la réalisation des objectifs fixés, la compréhension mutuelle avec les partenaires. La gestion de la communication - un type de gestion orienté objectivement qui apprend et utilise les lois de l'échange d'informations, de connaissances, de propriété intellectuelle dans le processus de formation et de développement des systèmes économiques. Importance de la gestion des communications : met en œuvre la stratégie de communication de l'organisation basée sur la circulation bidirectionnelle de l'information. La gestion de la communication fournit : - développement d'une stratégie pour l'efficacité de l'organisation; - formation de la culture d'entreprise de l'organisation, qui contribue à la cohésion de l'équipe, à la création de valeurs et d'idéaux d'entreprise; - formation de canaux de communication au sein de l'organisation et au-delà. Outils pour former des canaux de communication dans les organisations: publications internes (journaux, magazines); dépliants; "téléphone chaud" ; aides audio et visuelles; Tableau d'affichage; canaux de communication interpersonnels (professionnels et informels). Le rôle de la communication dans la gestion : est l'une des méthodes efficaces de gestion du développement de toute organisation, territoire. Les principaux facteurs d'une communication efficace : 1. La communication est plus efficace dans les cas où l'appel correspond aux croyances et aux préférences du destinataire. 2. Le degré d'impact de l'appel augmente si le destinataire est intéressé par ce sujet, dispose d'informations suffisamment complètes sur la question en discussion. 3. La probabilité d'une réponse positive du destinataire est plus élevée si la source de communication a un plus grand monopole. 4. Lors de la communication, il faut toujours tenir compte du contexte social, qui influence toujours la perception. 5. La communication sera plus efficace si la source est considérée comme professionnelle, ses objectifs et son orientation sont connus, elle a un statut élevé, elle est respectée par le public. Caractéristique du processus de communication : les idées ou les fonctions de communication doivent être soigneusement formulées, acceptées et comprises, traduites par écrit ou par la parole, puis transmises. Les principaux obstacles à une communication complète : absence d'objectif clair; mauvaise sélection de canal ; la censure; inadéquation entre l'action et le message ; mauvais choix de langue signifie; conception incorrecte; incapacité à exprimer ses pensées; mauvais moment; sous-estimation du destinataire; manque d'informations utiles. 40. CONCEPT ET SPECIFICITE DES RESSOURCES HUMAINES Il existe quatre concepts remplaçables du rôle du personnel dans la production : 1. Utilisation des ressources en main-d'œuvre : de la fin du 60e aux années XNUMX du XNUMXe siècle. Dans la production, seule une fonction de l'activité humaine a été prise en compte : le travail, mesuré par le coût du temps de travail et les salaires. 2. Gestion du personnel : années 30 La base scientifique de ce concept était la théorie des organisations bureaucratiques, lorsqu'une personne était considérée à travers son rôle formel - un poste, et sa gestion était réalisée à travers des mécanismes administratifs. 3. Gestion des ressources humaines : des années 60 à la fin des années 80 du XXe siècle. L'homme a commencé à être considéré comme une ressource non renouvelable - un élément d'organisation sociale dans la cohésion de trois composantes (les relations sociales, les fonctions de travail, l'état du salarié). 4.Gestion : depuis les années 90 du XXe siècle. Jusqu'ici. Conformément à ce concept, une personne est le sujet principal de l'organisation et un objet particulier de gestion, qui ne peut être considéré uniquement comme une "ressource". La tendance générale : Avec le développement des forces productives et leur processus de gestion, le rôle et la place de l'homme lui-même dans la production changent. Deux caractéristiques du rôle d'une personne dans la production sociale :1) une personne en tant que ressource du système de production (travail ou humain), un élément significatif du processus de production et de gestion ; 2) une personne en tant que personne avec des besoins, des motivations, des valeurs, des relations - non seulement un objet, mais aussi le sujet principal de la gestion. Ressources humaines - population ayant des capacités physiques et intellectuelles conformes aux conditions de reproduction de la force de travail. personnel - tous les salariés (collectif de travail, personnel) qui effectuent des opérations de production ou de gestion et sont engagés dans la transformation d'objets de travail à l'aide de moyens de travail. Ressources humaines contiennent à la fois une composante de main-d'œuvre ressource, c'est-à-dire le personnel et ses qualités, corrélées à un lieu de travail spécifique, et des caractéristiques socioculturelles, des propriétés personnelles et psychologiques des personnes, exprimées dans leur attitude envers l'organisation, les tâches définies, les collègues et les gestionnaires qui les entourent. Capital humain - une composante des ressources humaines, qui se caractérise par le niveau de développement intellectuel et spirituel, les qualifications, les capacités d'innovation des employés, leurs compétences professionnelles et leur conscience, acquises au cours du processus d'éducation, d'éducation et de travail. Composition du capital humain : les valeurs cultivées par l'organisation, la culture du travail et l'approche générale des affaires. Spécificités des ressources humaines : 1) les gens sont capables d'amélioration et de développement continus, c'est la source la plus importante et à long terme d'augmentation de l'efficacité de toute société ou organisation ; 2) les gens ont de l'intelligence, par conséquent, leur réaction à l'influence extérieure sera émotionnellement significative et non mécanique; 3) les gens choisissent une activité particulière en fonction de leurs besoins. 41. ACTIVER LES RESSOURCES HUMAINES Activité - une caractéristique générale d'une personne, la capacité de produire des transformations socialement significatives de l'environnement basées sur l'appropriation de la richesse de la culture spirituelle, matérielle et d'entreprise de l'organisation. Formes de manifestation d'activité: - dans des activités créatives visant à résoudre des problèmes de production créative (participation à la rationalisation et à l'invention, développement de nouvelles méthodes de travail, etc.) ; - dans la production et l'activité économique, qui caractérise le degré auquel le salarié dépasse les indicateurs normatifs du travail, de la qualité des produits, etc. ; - dans le processus de développement de la personnalité à la suite d'une activité professionnelle grâce à une formation avancée, à l'amélioration des compétences professionnelles, au développement de professions connexes, etc.; - dans les activités sociales dans le domaine de la production, visant à la formation de relations collectivistes, au développement de l'entraide et de la coopération et à l'élargissement de la participation des travailleurs à la gestion de la production. Activité sociale du salarié - attitude créative au travail, participation à la gestion de la production, ainsi qu'à la formation d'attitudes personnelles et d'orientations de valeurs, règles de travail d'équipe, à la création d'une culture organisationnelle dans la production. Facteur affectant l'activité humaine au travail : 1) ses motivations personnelles, sa position de vie active ; 2) influence externe délibérée sur une personne en tant qu'objet de contrôle afin d'améliorer son activité. Facteurs qui prédéterminent la nécessité d'activer les ressources humaines : - transformation du savoir en ressource de production la plus importante et poursuite du développement de l'économie; - la prise de conscience par les individus de leur place particulière dans l'ensemble du système de production et de relations sociales ; - orientation des personnes vers leurs propres intérêts, orientations de valeurs personnelles et collectives. Deux facettes de l'activation des ressources humaines : 1) développement des ressources humaines; 2) formation de la structure organisationnelle et de la culture de l'organisation. Deux stratégies pour gérer l'activation des ressources humaines : première Il s'agit d'enseigner aux gens une nouvelle vision, un nouvel objectif, de nouvelles technologies et compétences afin que leur comportement change en conséquence. La seconde est associé au développement de la coopération entre les personnes, à la suite de laquelle les employés forment conjointement des visions, des objectifs, des plans et des moyens de les mettre en œuvre. Cette stratégie nécessite une structure et une culture organisationnelle spécifiques, longues à mettre en place. L'avantage est que vous n'avez pas besoin de coordonner quoi que ce soit avec qui que ce soit. Le droit de prendre des décisions appartient aux employés, ce qui garantit leur fidélité à ce qu'ils ont à faire. 42. DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES. ENTRAINEMENT D'EMPLOYÉ Étape initiale des activités de développement des ressources humaines : élaboration et mise en œuvre de programmes d'orientation pour les employés nouvellement embauchés. La procédure d'initiation concerne indirectement les programmes de développement des ressources humaines, n'étant pas la formation ou la formation des compétences et connaissances nécessaires, mais c'est avec elle que non seulement la connaissance de l'employé avec l'entreprise commence, mais aussi la définition de tâches pour l'auto-développement , sur la base d'objectifs stratégiques à long terme d'utilisation de son potentiel. L'ordre de la procédure d'intégration : un nouvel employé est accueilli par un employé du service de gestion du personnel et s'assure que les documents nécessaires sont remplis. Ensuite, il est emmené sur le lieu de travail, qui doit être préparé en conséquence, après quoi sa connaissance de l'organisation commence. La liste des sujets de conversation peut inclure les informations suivantes : 1) l'historique de l'entreprise et les perspectives de son développement ; 2) description des principales activités de l'organisation ; cadres supérieurs et intermédiaires ; 3) les documents de l'organisation ; 4) le contenu du travail, la description du poste, les limites de l'autorité et de la responsabilité ; 5) commande dans le domaine du travail avec le client ; 6) interaction avec d'autres services ou employés ; 7) précautions de sécurité ; 8) une liste de documents qu'un nouvel employé doit d'abord connaître. Participants au processus d'apprentissage : 1) la haute direction de l'organisation, de l'entreprise ; 2) cadres du niveau intermédiaire de gestion ; 3) cadres inférieurs ; 4) employés ordinaires de l'organisation, entreprise. Les principales tâches du gestionnaire dans la formation du personnel : 1) déterminer, sur la base de l'évaluation des activités de l'employé, les connaissances et les compétences qui lui manquent, discuter de ce problème avec un subordonné, désigner la procédure de formation; 2) planifier avec le service RH les modalités de formation ; 3) après la formation, aider l'employé à utiliser les connaissances acquises pour améliorer l'efficacité de ses activités. Les principales méthodes de développement du personnel: 1) adaptation des employés nouvellement embauchés ou nommés en les initiant à la situation et en se familiarisant avec les problèmes existants ; 2) création de groupes ou cercles de qualité ; 3) l'implication des employés dans l'analyse des problèmes existants ou des cas spécifiques et la création de projets appropriés pour les éliminer ; 4) étude de situations pratiques ; 5) des activités de développement du personnel, au cours desquelles l'accent est mis sur l'apprentissage de la logique et du travail en groupe ; 6) enseignement à distance ; 7) enseignement à distance ; 8) formation individuelle ; 9) conseils; 10) mentorat ; 11) familiarisation avec l'expérience d'autres entreprises ou divisions; 12) transfert de pouvoir (délégation) ; 13) préparation de messages, rapports, revues, informations ; 14) création et développement d'équipes de gestion et de travail; 15) préparation ou familiarisation avec les instructions, les manuels ; 16) élaboration de procédures et de normes de travail ; 17) organisation de « jeux d'entreprise » ; 18) auto-éducation; 19) stages. 43. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE La structure et la culture organisationnelle sont des facteurs importants dans l'activation des ressources humaines. L'une des principales tâches de tout dirigeant est de créer des structures organisationnelles qui permettent non seulement de s'adapter aux changements en cours, mais aussi de contribuer activement à ce processus. Tâches de la structure organisationnelle : 1) favoriser l'activation d'une personne en production; 2) donner à l'employé la possibilité de montrer ses connaissances, ses compétences, ses compétences sur une base d'initiative. Contrôle horizontal augmente le rôle de ces idées de valeur qui sous-tendent l'activité d'un employé, telles que l'initiative, le risque, la responsabilité, l'indépendance. Objectif une telle gestion consiste à subordonner le travail des groupes ou des départements de l'organisation non pas tant à l'accomplissement de la tâche fixée au sommet, mais à la solution des problèmes émergents par des efforts conjoints sur la base de l'initiative, du comportement actif des employés, de l'indépendance , et sa capacité à prévoir. Caractéristique de contrôle horizontal : 1) augmenter l'activité des employés; 2) la délégation de tâches aux salariés, qui développe la capacité du personnel à prendre des décisions, à se responsabiliser. Le chef de toute division dans ces conditions doit contribuer à garantir que sa division est largement autonome. Autogestion - le processus de transformation d'une personne, de l'ensemble du collectif de travail d'objet de gestion en sujet d'activité de gestion. C'est une manière d'organiser le management, lorsque l'équipe décide elle-même des questions de recrutement, de répartition des tâches fonctionnelles et de rémunération commune. L'autogestion est impossible sans la manifestation d'activité de chacun des membres de cette équipe. Caractéristique de l'autogestion - pour élever les exigences à tous les travailleurs. Les équipes de travailleurs ne sont pas seulement des maillons d'une structure hiérarchique, elles deviennent souvent des équipes de travail ou de direction, représentant une autre forme d'activation des ressources humaines. Les qualités nécessaires aux salariés en voie d'autogestion : 1) capacité à travailler en collaboration; 2) efficacité ; 3) responsabilité ; 4) communication interpersonnelle. Les principales caractéristiques de l'équipe : 1) l'équipe a une histoire commune, au cours de laquelle elle développe des règles communes de comportement et de relations ; 2) les membres de l'équipe ont les mêmes orientations de valeurs ; 3) les commandes deviennent la base de la manifestation de l'activité de la personnalité. La sélection des personnes pour travailler en équipe, leur formation appropriée, l'implication dans le travail et l'unification de tous les employés - ce sont exactement les mesures pour créer les conditions d'activation des ressources humaines. Conditions d'activité des membres de l'équipe: 1) la capacité d'évaluer rapidement et correctement la situation; 2) combiner les capacités professionnelles et intellectuelles individuelles ; 3) créer des conditions pour l'utilisation de nouvelles méthodes, méthodes, techniques et technologies de travail qui permettent à l'équipe dans son ensemble de s'adapter à l'avenir inconnu, d'utiliser efficacement les connaissances tacites dispersées parmi les personnes pour atteindre l'efficacité de la production. 44. CULTURE ORGANISATIONNELLE DE L'ENTREPRISE Culture organisationnelle - un système de normes formelles et informelles et de règles d'activité, de valeurs, d'attentes, de rituels comportementaux et de modèles de comportement qui existent dans l'entreprise. Le processus d'activation des ressources humaines par la formation d'une culture organisationnelle est modélisé sous la forme trois approches interdépendantes. 1. Représentation sur l'activité de l'employé et son évolution. Pour ce faire, la direction doit articuler clairement son idée de ce qu'elle aimerait voir de l'activité des salariés. Vous devez également démontrer votre volonté d'agir conformément aux idées convenues. La direction doit faire comprendre à l'employé comment elle réagit à ces valeurs, qui sont fondées sur l'activité humaine, à savoir : le souci des consommateurs ; entreprise; innovation et invention; responsabilité, etc... 2. Harmonisation des valeurs et des normes. Les gens doivent comprendre et justifier leur changement d'activité, c'est-à-dire ce que cela signifierait pour eux personnellement et pour l'organisation dans son ensemble. 3. Processus de soutien et de motivation - formation, information, système de stimulation et de motivation. La formation des employés est une attention à la formation de la culture de l'organisation. À peine avec l'aide d'autres mesures, tout dirigeant peut démontrer de manière aussi claire et tangible son intérêt pour l'employé et son désir d'améliorer l'entreprise. Formation de la culture organisationnelle de l'entreprise - créer des conditions pour développer et suivre le système de valeurs qui a été formé dans ce collectif de travail. Il est nécessaire de transmettre ce système de valeurs à tous les employés de l'entreprise. Fixant la tâche d'activer l'activité d'une personne, la direction de l'organisation fixe la tâche d'obtenir de lui le comportement qui initie le changement. Cependant, la difficulté réside dans l'évaluation de la qualité des actions actives. Qualités d'un dirigeant ou d'un employé actif : 1) connaissance approfondie et précise de la production ; 2) comprendre les causes des phénomènes qui se produisent, les origines des problèmes ; 3) anxiété sur la façon de ne pas se tromper et de ne pas être contourné par des rivaux. Règles à suivre pour activer les ouvriers : - comparaison des objectifs avec la responsabilité personnelle et une liste d'actions; - coordination conjointe des objectifs; - la coopération et l'assistance mutuelle ; - Détermination des délais de réalisation des tâches et de leur respect exact ; - discussion ouverte de nouvelles informations; - mise en place de mesures pour éviter la répétition des erreurs ; - développement personnel continu. 45. CARACTÉRISTIQUES DE LA GESTION DANS LA FONCTION PUBLIQUE La gestion dans la fonction publique est mise en œuvre à travers les principales fonctions suivantes : 1) planification ; 2) organisation ; 3) coordination ; 4) motiver ; 5) contrôle. La division du travail de gestion est normativement fixée dans la structure organisationnelle, et les actions répétitives et standard - dans les procédures de gestion. Lors de la gestion dans la fonction publique, un certain nombre d'actions sont menées : 1) fixer des objectifs ; 2) les priorités sont déterminées ; 3) des plans et des programmes d'action sont élaborés ; 4) les procédures de gestion sont fixées ; 5) la structure organisationnelle est formée et développée. Des systèmes de motivation du personnel sont mis en place dans les organismes publics, des procédures d'embauche et d'avancement sont en cours d'élaboration et des procédures de contrôle appropriées sont en cours d'approbation. Gestion dans la fonction publique - l'un des types de gestion spéciale, qui étudie les spécificités de la manifestation des fonctions, ainsi que les modèles et tendances particuliers qui distinguent la gestion dans la fonction publique de la gestion dans d'autres domaines. Variétés de management dans la fonction publique : 1) administration ministérielle; 2) administration militaire ; 3) gestion des urgences ; 4) gouvernement régional et municipal, etc. Caractéristiques des principales fonctions de gestion dans la fonction publique : 1) planification et prévision dans les institutions publiques sont formés conformément aux objectifs fixés par les autorités supérieures; 2) organisation La fonction publique a une structure hiérarchique et des procédures de gestion correspondantes. À cet égard, dans le cadre de la fonction publique, un style de gestion administratif et bureaucratique spécial est en train de se former, qui a beaucoup en commun avec le style de gestion des grandes organisations commerciales ; 3) motiver dans la fonction publique repose non seulement sur des récompenses monétaires, mais aussi sur le prestige, les opportunités de carrière ; 4) contrôle et l'évaluation des résultats au sein de la fonction publique sont effectuées par des unités structurelles supérieures et en même temps par des personnes à la fois directement et avec l'aide des médias et des organisations publiques. Les principales caractéristiques de la gestion dans la fonction publique : 1) le contrôle administratif ; 2) division entre ceux qui donnent des instructions et ceux qui les exécutent ; 3) suivre les instructions ; 4) concentration du pouvoir et de la volonté politique ; 5) style de gestion autoritaire. Tendances de la gestion dans la fonction publique : 1) formation de groupes de travail temporaires; 2) planification stratégique ; 3) délégation de pouvoir ; 4) une transition progressive du modèle de gestion administrative traditionnel, dans lequel l'élément clé était de suivre les instructions, vers un nouveau modèle de gestion, dans lequel l'élément central est l'accent mis sur l'obtention de résultats. Orientations modernes du développement secteur public : 1) innovations managériales et financières ; 2) dénationalisation, privatisation ; 3) les nouvelles technologies de l'information ; 4) base contractuelle pour l'exercice des fonctions de l'État. 46. TECHNOLOGIES DE GESTION MODERNE DANS LA FONCTION PUBLIQUE 1. Transfert des méthodes, technologies et techniques de gestion du domaine des activités commerciales vers l'État. 2. Dans un nombre croissant de domaines spécifiques de la fonction publique, des solutions non standard aux problèmes émergents sont nécessaires. Le modèle traditionnel de gouvernance est remplacé par un nouveau, et la gouvernance démocratique remplace la gouvernance autoritaire. 3. Le monopole des institutions étatiques sur la fourniture de certains services à la population est progressivement détruit. Un exemple est la sphère des services municipaux, où un nombre croissant de services passent d'une base publique à une base privée - la construction de routes, l'exploitation d'un parc immobilier, la fourniture de services de communication. 4. Une personne est considérée comme client et consommateur de services. Caractéristiques d'une gestion réussie 1) innovation. L'innovation fait référence à la technologie de création d'équipes - des groupes créatifs temporaires flexibles visant à créer un nouveau ou à améliorer un ancien "produit" ; 2) investissement dans le capital humain. Le nouveau modèle de gestion de la fonction publique prévoit une formation continue et une formation avancée, une sélection rigoureuse du personnel et la garantie de la sécurité de l'emploi. La formation continue du personnel est essentielle ; 3) adaptabilité l'organisation passe par la stabilité relative de l'équipe, si elle a des valeurs communes et une vision commune ; 4) accorder l'indépendance aux petites équipes, qui acquièrent les droits d'"équipes" indépendantes voire d'affiliés indépendants. Les technologies de gestion "de commandement" ont commencé à pénétrer activement dans la pratique du service public; 5) respect constant des règles et des procédures. L'évaluation des actions du personnel se produit en grande partie en raison de la clarté avec laquelle les règles et les procédures ont été suivies ; 6) se concentrer sur les objectifs et la mission. La formation missionnaire se consolide progressivement dans la fonction publique ; 7) évaluation quantitative des résultats : a) évaluation de l'efficacité (le rapport des résultats aux coûts); b) l'efficacité (le rapport entre le résultat réel et celui prévu) ; c) les économies (le rapport des coûts prévus aux coûts réels) ; 8) mesure des résultats. Une attention accrue est portée à la mesure et au suivi des résultats obtenus dans le cadre de certaines actions du service public. Le point central de contrôle de toute dépense publique devrait être la question de savoir dans quelle mesure les objectifs sont atteints et si les coûts correspondent aux résultats obtenus ; 9) contrôle des consommateurs services de la fonction publique. Modalités de mise en œuvre : a) directement ; b) avec l'aide d'organismes publics et de médias de masse. Caractéristiques du contrôle : a) dans des conditions de décentralisation, la gestion devient plus stricte ; b) approche les exécuteurs directs et commence à être exécuté par eux-mêmes ; 10) marketing et planification stratégique - un exemple frappant de l'utilisation réussie des techniques de gestion des organisations commerciales dans le service public. 47. ESSENCE DE LA GESTION DE L'INNOVATION Gestion de l'innovation - gestion des innovations et des innovations. L'innovation est une innovation progressive, un élément nouveau pour le système qui l'adopte et l'utilise. L'innovation (du mot anglais innovation) est le processus de création, de diffusion et d'utilisation de l'innovation qui contribue au développement et à l'amélioration de la performance de l'entreprise afin de répondre à certains besoins. Elle s'applique à un produit ou à un service, à la manière dont il est produit ; à toute amélioration qui permet de réaliser des économies ou crée les conditions de telles économies. Processus d'innovation - un ensemble de changements scientifiques, techniques, technologiques et organisationnels qui se produisent dans le processus de mise en œuvre des innovations. Le processus d'innovation est le processus de transformation des connaissances scientifiques en innovation, une chaîne séquentielle d'événements au cours de laquelle l'innovation mûrit d'une idée à un produit, une technologie ou un service spécifique. Mise en œuvre - la première apparition sur le marché d'un nouveau produit, service ou apportant une nouvelle technologie à la capacité de conception. Ce processus n'est pas interrompu même après la mise en œuvre, car à mesure que l'innovation se répand, elle s'améliore, devient plus efficace et acquiert de nouvelles propriétés de consommation. Cela lui ouvre de nouveaux champs d'application, de nouveaux marchés et, par conséquent, de nouveaux consommateurs qui perçoivent ce produit, cette technologie ou ce service comme nouveau pour eux. Le concept d'innovation est étroitement lié aux concepts de « technologie » et d'« invention ». Technologie - une manière, une méthode de réalisation de tout procédé ou de toute activité, une connaissance systématiquement appliquée à des fins utiles. L'invention ou ouverture est une description d'un nouveau phénomène ou une solution à un problème connu. Finalité des processus d'innovation : couvrent l'ensemble des activités scientifiques, techniques, de production, de commercialisation des industriels et, in fine, visent à répondre aux besoins du marché. Étapes du processus innovant de production de matériaux : 1) générer une nouvelle idée; 2) mise en œuvre expérimentale d'une nouvelle idée ; 3) évolution de la production ; 4) production de masse ; 5) consommation. Raisons de l'émergence de l'innovation : 1) mondialisation des transactions financières; 2) la possibilité constante d'émergence de nouveaux concurrents ; 3) le développement de nouvelles technologies de l'information et de nouvelles possibilités d'outils de travail électroniques modernes. Les principales installations du leader-innovateur : 1) expansion de la production afin de créer de nouveaux produits et services, créer de nouveaux segments de marché ; 2) se concentrer sur l'obtention d'une qualité élevée et d'une responsabilité élevée envers le consommateur ; 3) le choix d'un type d'accumulation intensif en connaissances, dans lequel les fonds destinés au développement de la production sont investis en R&D ; 4) application de méthodes de management stratégique, participation de chaque salarié au renouvellement et à la gestion de la production et à l'affectation des bénéfices, etc. ; 5) création de petits groupes créatifs, formation des conditions d'une prise de décision collective ; 6) un petit nombre de niveaux de hiérarchie dans la gestion. 48. INNOVATIONS DE GESTION DANS LES ACTIVITÉS ADMINISTRATIVES ET DE GESTION Les innovations reflètent le mécanisme de développement des systèmes sociaux de tout type. Les principales propriétés des innovations sociales : 1) la finalité des changements. Les innovations visent à atteindre un résultat spécifique qui justifie leur application. Le but de l'innovation est d'augmenter l'efficacité de l'organisation ; 2) la nature qualitative des changements. Les changements qualitatifs dans le système ont le maximum d'impact sur les résultats de son fonctionnement. La particularité de ce type de comportement est qu'il affecte les mécanismes de coopération du comportement humain, il est donc assez complexe. La raison de l'application de l'innovation managériale - faible performance du système. L'utilisation d'innovations managériales permet de résoudre des problèmes d'organisation qui entravent la réalisation de l'état normatif (souhaité) du système social. Portée des innovations managériales : les innovations managériales sont appliquées dans divers types de systèmes sociaux. Ils ont un impact direct sur l'amélioration de l'efficacité des activités administratives. L'élévation du niveau scientifique de l'activité administrative et managériale dépend de l'application systématique des innovations managériales. Facteurs objectifs limitant les innovations managériales : - la contradiction de l'ancien et du nouveau. L'innovation viole nécessairement le système de relations existant dans l'organisation et nécessite la transformation de la structure organisationnelle existante ; - complexité, complexité des innovations managériales. Pour la préparation et la mise en œuvre d'innovations managériales, il est nécessaire de collecter et d'analyser des informations sur divers indicateurs qualitatifs et d'effectuer des changements dans un grand nombre de relations organisationnelles; - développement limité de l'État et de l'administration municipale. Dans le système hiérarchique existant, les objectifs stratégiques des activités des institutions administratives sont formés à un niveau supérieur de gestion. Et pour la mise en œuvre des innovations, la décentralisation est nécessaire. Facteurs subjectifs limitant les innovations managériales : - compétence insuffisante des employés de l'Etat et des municipalités. De nombreux managers et spécialistes n'ont pas les connaissances nécessaires sur les problèmes d'organisation du travail managérial ; - faible intégration de la théorie et de la pratique de l'activité administrative. La plupart des nouveaux développements scientifiques dans le domaine de l'amélioration des méthodes et des structures de gestion ne trouvent pas encore l'intérêt des responsables. Organisation des innovations managériales - des activités visant à établir les paramètres du processus d'innovation et à réguler le développement et la mise en œuvre des innovations managériales conformément à l'objectif de changements organisationnels de l'établissement. 49. PRINCIPES D'ORGANISATION DE LA GESTION DE L'INNOVATION Principes d'organisation des innovations managériales - des installations développées par la théorie et la pratique, qui doivent être guidées dans le processus de gestion de l'innovation. L'utilisation de principes permet d'augmenter l'efficacité de la préparation et de la mise en œuvre des innovations managériales et, in fine, d'augmenter l'efficacité des activités administratives. Il existe des principes généraux et technologiques pour organiser les innovations managériales. Principes généraux d'organisation des innovations managériales : 1) le principe de pertinence des innovations ; 2) le principe de contrôlabilité du processus d'innovation ; 3) le principe d'innovation systématique. Le principe de la pertinence des innovations - les innovations managériales doivent être considérées comme résultant de l'évolution organisationnelle du système d'activité administrative. L'état actuel du système de gestion se reflète dans le contenu des changements organisationnels prévus. À cet égard, le projet d'innovation doit être organiquement lié au besoin existant au sein de l'organe de gestion d'améliorer la structure et les méthodes de gestion. Le principe de contrôlabilité du processus d'innovation signifie qu'il existe des conditions préalables objectives pour exercer une influence managériale sur le processus de développement et de mise en œuvre des innovations. La tâche d'un impact ciblé et contrôlé sur le processus d'innovation - s'assurer de la conformité de l'état réel du processus d'innovation avec l'état souhaité et planifié. Le principe de l'innovation systématique signifie que les innovations managériales sont un processus unique composé des étapes de leur développement, de leur mise en œuvre et de leur mise en œuvre. La cohérence de ces étapes entre elles a un impact significatif sur les résultats finaux de l'innovation. Tâches d'innovation et les principaux changements organisationnels sont enregistrés dans le plan, dont la mise en œuvre est basée sur le programme développé et sa mise en œuvre. Processus d'innovation doit être cohérent avec le processus d'exécution des principales fonctions de l'organisation. La mise en œuvre des pouvoirs des organes gouvernementaux de l'État et des municipalités ne peut être suspendue pendant la mise en œuvre des innovations. Mais l'innovation crée un environnement temporaire d'instabilité jusqu'à ce qu'elle soit pleinement mise en œuvre. Dans le processus d'organisation, il est nécessaire d'assurer un tel équilibre entre l'ancien et le nouveau, dans lequel les innovations mises en œuvre n'auront pas d'impact négatif sur la réalisation des objectifs de l'organe directeur pendant la période de mise en œuvre. Efficacité les innovations managériales dépendent de facteurs organisationnels, financiers, informationnels, psychologiques. Le processus de préparation et de mise en œuvre des innovations doivent être cohérents en interne. Il est nécessaire de déterminer les tâches de développement organisationnel communes à tous, un plan de modification de la structure de gestion commune à toutes les divisions structurelles. Efficacité l'innovation managériale est directement proportionnelle à l'intérêt et à la participation de la direction de l'établissement au processus d'innovation. 50. SUJETS ET OBJETS DES INNOVATIONS EN GESTION Sujet d'innovation - un organisme spécialisé pour la gestion du processus d'innovation. La condition principale pour la mise en œuvre de la fonction d'organisation des innovations managériales est l'affectation organisationnelle à un groupe spécifique d'interprètes. Conditions de réussite de la fonction d'organisation des innovations managériales : 1) l'agrément officiel des responsables de la gestion du processus d'innovation assure la stabilité du fonctionnement de l'objet d'innovation. Cela nécessite la préparation d'une documentation appropriée réglementant le statut et les fonctions du sujet de l'innovation; 2) la formation d'un organe spécial pour la gestion du développement et de la mise en œuvre des innovations signifie que la fonction correspondante est incluse dans le système de division du travail de gestion dans l'institution ; 3) la désignation de responsables de la mise en œuvre des mesures d'organisation des innovations managériales permet de concentrer les efforts de spécialistes et de ressources pour résoudre des problèmes managériaux d'un type particulier. Pouvoirs qui permettent au sujet de l'innovation de fonctionner efficacement: 1) coordination du travail des unités structurelles dans le processus d'introduction de l'innovation; 2) le droit de préparer en toute indépendance les décisions relevant de sa compétence ; 3) le contrôle de l'exécution des décisions prises. Pour mener examen par les pairs projets de décisions, il est conseillé d'associer des représentants d'organismes supérieurs, ainsi que des scientifiques, aux réunions de la commission. Objets d'innovation - les composants du système de management soumis à des modifications délibérées. Les objets de l'innovation reflètent le côté sujet du développement organisationnel des gouvernements étatiques et municipaux. L'innovation est toujours le résultat de la modification d'un élément particulier d'une organisation. Sélection d'objets d'innovation est toujours basée sur une évaluation de l'état réel du système de gestion. Le contenu des changements organisationnels prévus dépend de l'objet spécifique de l'innovation. Types d'objets d'innovation : Buts; Tâches; structure; La technologie; Personnel. Buts et objectifs activités revêtent une importance stratégique pour le fonctionnement des organes directeurs. L'interaction avec l'environnement extérieur crée les conditions de la transformation de la nature et du contenu des buts et objectifs. L'influence maximale sur le changement d'orientation cible de l'activité administrative est exercée par l'objet de la gestion et les autorités supérieures. Caractéristique de l'activité administrative réside dans le fait que ses buts et objectifs ne changent pas arbitrairement. Les buts et objectifs des organes gouvernementaux de l'État et des municipalités sont fixés et réglementés par des actes juridiques ou des décisions d'autorités supérieures. La stabilité des objectifs et des fonctions des institutions administratives est nécessaire à l'exercice des pouvoirs qui leur sont attribués. La structure de l'activité reflète des relations linéaires et fonctionnelles stables entre les composantes de l'activité administrative. Chaque ensemble de fonctions exécutables correspond à un certain type de structure. Son évolution dépend de la complexité et de l'intensité des problèmes de gestion, de l'efficacité des méthodes de gestion appliquées et des ressources. 51. MODES D'ORGANISATION DE L'INNOVATION EN GESTION L'organisation des innovations managériales se fait à l'aide de méthodes qui assurent le développement et la mise en œuvre des innovations dans le champ de l'activité administrative. Méthodes sont des méthodes développées et éprouvées pour influencer l'objet de l'innovation afin d'obtenir un effet innovant. Influençant l'objet, le sujet du processus d'innovation choisit des moyens de modifier l'objet de l'innovation conformément aux objectifs du développement organisationnel de l'activité administrative. Un tel choix s'effectue selon le critère établi et organise l'activité du sujet des innovations selon un certain principe. Méthode de diffusion de l'innovation comprend un ensemble d'actions du sujet de l'innovation dans le processus de changement délibéré de la structure et des méthodes d'activité de gestion. Modes de formation de méthodes d'activité innovante: 1. À la suite de recherches scientifiques spéciales. 2. Comme un ensemble de règles confirmées par l'expérience. L'opportunité d'appliquer telle ou telle méthode dépend de la tâche qui se trouve à ce stade de l'organisation du processus d'innovation. Examen diagnostique aide à établir le niveau de l'écart réel entre la volonté réelle de l'institution administrative d'améliorer les activités de gestion et l'état normatif. Le diagnostic aide à obtenir des informations rapides et objectives sur la présence de problèmes organisationnels. Indicateurs d'évaluation du potentiel d'innovation des activités administratives : - la présence ou l'absence de moyens pour stimuler et coordonner la participation de l'équipe au processus d'innovation ; - le niveau de centralisation (décentralisation) de l'autorité pour la prise de décisions managériales dans l'organisation ; - le niveau de compétence du personnel dans le domaine de la préparation et de la mise en œuvre des innovations managériales. Sur la base des données obtenues, une décision est prise sur la nécessité d'utiliser un certain type d'innovation de gestion. Les diagnostics créent une base d'informations pour prendre de telles décisions. L'analyse de documents implique la collecte et la généralisation d'informations, fixées sous forme de textes. Ces textes ont la forme de documents officiels réglementant les activités de l'organe directeur. Les documents organisationnels et administratifs sélectionnés pour analyse montrent quelle est la position officielle de la direction de l'établissement par rapport à l'application des innovations managériales, quelles formes prennent les innovations dans cette organisation, quelles normes et règles régissent le processus d'innovation. Capacités d'analyse : l'analyse des documents fournit des informations quantitatives et qualitatives sur l'état du climat d'innovation de l'organisation. 52. L'OBSERVATION, L'ENTRETIEN ET L'EXPÉRIMENTATION COMME VARIÉTÉ DE MÉTHODES D'ORGANISATION DE LA GESTION DE L'INNOVATION Surveillance comme méthode de diagnostic réside dans le fait que pendant une certaine période de temps sont enregistrés tous les phénomènes qui expriment d'une manière ou d'une autre l'état du climat d'innovation de l'organisation. Événements consignés dans le journal d'observation : formes de participation de l'équipe au développement et à la mise en œuvre des innovations, préparation d'instructions écrites (orales) sur la nécessité d'introduire des innovations managériales, actions de la direction de l'établissement dans le processus de préparation et de mise en œuvre des innovations. Interview permet de se faire une idée des avis individuels et collectifs des salariés sur les perspectives de mise en œuvre des innovations managériales dans leur établissement. Formulaires d'enquête : entretiens et questionnaires. Interview - les réponses orales des répondants aux questions posées sont enregistrées. Le questionnaire d'entretien est élaboré de telle manière qu'il est possible d'obtenir une déclaration sans ambiguïté des employés de l'État et des municipalités sur leur attitude à l'égard de l'application des innovations managériales. Questionnement - Les répondants répondent aux questions d'un questionnaire spécial sur la base des réponses proposées. Les données obtenues au cours de l'enquête sont résumées et présentées sous forme de tableau ou de graphique. Les questions du questionnaire peuvent avoir à la fois des formes ouvertes (diverses options de réponse) et fermées (options de réponse « oui » ou « non »). Expérience - permet de diagnostiquer adéquatement l'état du système de gestion. La condition principale pour mener une expérience de diagnostic organisationnel est la présence d'un objet de contrôle. Composantes de l'expérience : 1) création d'une situation expérimentale (impact sur l'objet expérimental) ; 2) mesurer l'état des objets expérimentaux et de contrôle, comparer les résultats ; 3) analyse des données obtenues, préparation des conclusions et des recommandations. Intensification du processus d'innovation - une des modalités d'organisation des innovations managériales. Caractéristiques de la méthode : résout le problème d'augmenter l'effet de l'innovation tout en réduisant constamment les coûts associés à son développement et à sa mise en œuvre. Caractéristique: les résultats du processus d'innovation correspondront aux objectifs du développement organisationnel des gouvernements des États et des municipalités, à condition que les coûts sociaux et organisationnels de l'application d'une certaine innovation soient minimes. Cet effet peut être obtenu en testant le projet développé d'innovation managériale sur un nombre limité de composantes de l'activité administrative. 53. ORGANISATION DE LA GESTION DE L'INNOVATION Organisation des innovations managériales - création d'un dispositif organisationnel de mise en œuvre des innovations. Base pour ajuster le programme de changement organisationnel dans l'organisation - les déviations identifiées et les réactions spécifiques du système de management à l'introduction d'un certain type d'innovation managériale. Structure du processus d'innovation reproduit la composition et l'enchaînement des actions visant à organiser les innovations managériales. Les étapes de l'innovation managériale : 1)formation de l'environnement organisationnel pour la mise en œuvre ; 2) appui méthodologique à l'innovation ; 3) suivi du processus d'innovation. Au stade de la formation de l'environnement organisationnel pour la mise en œuvre, il est nécessaire de former un organe de gestion du processus d'innovation et de préparer les conditions organisationnelles nécessaires à la réussite de la mise en œuvre de l'innovation. Actions inhérentes à cette étape : 1) fonder une commission pour l'amélioration de la gestion; 2) formation du personnel pour l'introduction des innovations ; 3) soutien informationnel-analytique et logistique de l'innovation. Pour l'exécution première opération Des règlements devraient être préparés sur la Commission d'amélioration de la gestion, qui approuve les fonctions, les pouvoirs et l'organisation de son travail. La commission est considérée comme formée et commence ses travaux à partir du moment où l'ordre du chef de l'organe directeur est émis. Pour l'exécution deuxième opération il est nécessaire de procéder à une formation du personnel afin que les salariés de l'organe de gestion acquièrent les connaissances et les compétences nécessaires à l'activité professionnelle dans le cadre de l'évolution de la structure et des méthodes de gestion. Pour la mise en œuvre troisième opération il est nécessaire d'établir des canaux de communication dans le processus de développement et de mise en œuvre de l'innovation managériale et de constituer la base matérielle et financière pour la mise en œuvre du projet. Dans la deuxième étape la tâche principale est l'utilisation de méthodes scientifiques pour organiser le processus d'innovation sur une base systématique. Actions nécessaires : 1) développement d'un programme d'étude diagnostique; 2) sélection du projet d'innovation ; 3) préparation du programme de mise en œuvre de l'innovation. Implémenter première opération il est nécessaire de déterminer la procédure de collecte d'informations empiriques sur l'état du climat d'innovation au sein de l'instance dirigeante. Pour deuxième opération il est nécessaire de préparer des variantes alternatives d'innovation et de privilégier la plus optimale. Pour la mise en œuvre troisième opération un mécanisme de mise en œuvre de l'innovation devrait être développé. Le programme met en avant : la procédure de soutien des ressources, la composition des mesures, les exécuteurs responsables, le calendrier de mise en œuvre des innovations. Dans la troisième étape il est nécessaire d'organiser le contrôle courant du processus d'innovation au sein de l'organe de gestion. Actions réalisées à ce stade : 1) organisation des retours d'expérience ; 2) évaluation des résultats de l'innovation. 54. SYSTÈME ET SES COMPOSANTS. SIGNES D'UN SYSTÈME ÉCONOMIQUE Système - un ensemble de parties interdépendantes - composants, combinés pour atteindre un objectif commun en un tout unique. Caractéristiques du système : 1) l'existence de parties interconnectées dans un objet ; 2) interaction entre les parties de l'objet ; 3) l'ordre de cette interaction pour atteindre l'objectif global du système. Principaux composants du système : 1) élément système ; 2) les relations entre les éléments ; 3) sous-système ; 4) la structure du système. Le premier élément du système - la partie intégrante minimale du système, qui peut refléter fonctionnellement les schémas généraux individuels du système dans son ensemble. Le deuxième élément du système - relations entre éléments ou connexions. Types de connexions : 1. Neutre, lorsque les deux éléments ne subissent aucune modification structurelle ou fonctionnelle. 2. Fonctionnel, lorsqu'un élément, agissant sur un autre, entraîne des modifications structurelles ou fonctionnelles de cet élément. Le troisième élément du système - un sous-système composé d'un certain nombre d'éléments du système qui peuvent être combinés selon des manifestations fonctionnelles similaires. Un système peut avoir un nombre différent de sous-systèmes. Le quatrième élément du système - structuration du système. structure - un ensemble de connexions, de relations entre les éléments du système, entre ses sous-systèmes, entre le système lui-même et l'environnement extérieur. Structure interne du système - la totalité de toutes les connexions au sein du système. Ouvrage complet - la totalité de toutes les connexions tant à l'intérieur du système que du système avec l'environnement extérieur. Intégrité - toutes les parties du système sont unies et constituent un tout unique en raison de l'unité de la finalité de création et d'exploitation (caractéristique cible), de la localisation (caractéristique territoriale), de la gestion (caractéristique organisationnelle). 1. Taille et complexité - l'existence d'un grand nombre d'éléments, la multifonctionnalité du système et de ses éléments constitutifs, des connexions ramifiées entre les parties, une structure complexe. 2. Adaptabilité - la capacité de s'adapter aux conditions environnementales changeantes ou à d'autres conditions de fonctionnement en modifiant la structure, les fonctions des éléments individuels et en impliquant des pièces de rechange et des ressources dans le travail. 3. Capacité à se développer - l'existence d'un potentiel de développement du système pour améliorer sa structuration. 4. Interdépendance des fonctionnements parties - les éléments du système sont interconnectés de sorte que le fonctionnement de certains éléments dépend du fonctionnement des autres. 5. Automatique - la capacité d'exécuter automatiquement des fonctions individuelles en l'absence de commandes de contrôle, d'influences du système de contrôle en passant à l'autonomie interne. 6. Dynamisme - la dépendance des paramètres de fonctionnement au temps, la probabilité d'apporter des modifications au système, vous permettant d'ajuster les fonctions du système dans le temps. 55. TYPES DE SYSTÈMES. SYSTÈMES OUVERTS ET FERMÉS 1. Variétés de systèmes non vivants : a) systèmes dont la structure change périodiquement dans le temps et qui ont plusieurs fonctions ; b) systèmes à structure stable, non soumis à des influences fonctionnelles pendant une longue période. 2. Variétés de systèmes vivants : a) systèmes avec une capacité relativement développée à percevoir l'information, mais qui n'ont pas de conscience de soi ; b) des systèmes avec une structure auto-préservée et un faible niveau de traitement de l'information ; c) systèmes avec conscience de soi développée, pensée, comportement non trivial; d) les systèmes sociaux et les organisations sociales. 3. Variétés de systèmes sociaux : a) systèmes d'autonomie gouvernementale. Avec l'aide de ces systèmes, l'autonomie locale organise des processus socio-économiques et culturels sur un certain territoire ; b) les systèmes de gestion pour les organisations commerciales, c'est-à-dire les entités commerciales poursuivant leurs intérêts par la production et la vente de biens (services) ; c) les systèmes d'administration publique ; de tels systèmes déterminent l'état qualitatif de la société, son développement, les opportunités qu'elle crée pour la population du pays ; d) systèmes de gestion pour institutions, groupes, organisations, associations. Selon le degré de connexion avec l'environnement extérieur, les systèmes sont divisés en systèmes ouverts et fermés. Les systèmes ouverts échangent intensivement de l'énergie, de la matière ou des informations avec l'environnement. Les systèmes ouverts comprennent l'économie du pays dans son ensemble, les secteurs de l'économie, les entreprises, les organisations, etc. Lors de la gestion d'un système ouvert, il est nécessaire d'analyser la relation du système avec l'environnement interne et externe, de prendre en compte les facteurs qui ont un impact direct ou indirect. fermé, les systèmes isolés fonctionnent avec un échange relativement faible (un cycle fermé de traitement de l'information ou un cycle technologique fermé). Lors de la gestion d'un système fermé, il convient d'analyser soigneusement la composition de ses composants et les processus qui se produisent avec eux. Caractéristique: le système peut être ouvert ou fermé pour la matière, l'énergie ou l'information séparément. Limites du système : 1) frontières naturelles; 2) les limites établies sur la base des objectifs de l'étude, qui sont distingués par le chercheur, l'observateur. Un objet peut contenir plusieurs systèmes différents. L'entreprise comme système technologique - il s'agit d'une entreprise manufacturière, considérée comme un ensemble d'équipements, de procédés technologiques, de matériaux et de produits fabriqués à l'aide d'équipements. L'entreprise comme système économique - identifier la place de l'entreprise en question dans le système de l'industrie, de la région, de l'économie du pays, de l'économie mondiale, déterminer l'attitude des employés de l'entreprise vis-à-vis des moyens de production, leur participation au processus de travail et la répartition des résultats . Caractéristique: les systèmes économiques ainsi distingués sont en même temps des sous-systèmes de systèmes plus généraux qui les contiennent. La partie du système qui n'est pas incluse dans le sous-système donné est considérée par rapport à celui-ci comme l'environnement externe entourant le sous-système. 56. MODÈLES DE CONTRÔLE DES DIFFÉRENTS SYSTÈMES La gestion de la technologie ou de la technologie est l'impact d'une personne sur des objets techniques et des processus technologiques afin d'obtenir le résultat souhaité. Gestion de la faune - un processus dans lequel les gens, s'appuyant sur les lois biologiques, influencent le comportement des êtres vivants, utilisent les technologies biologiques à leurs propres fins. Gestion des machines, de la technologie, de la faune - partie d'un processus de gestion plus général, couvrant la gestion de la société, la société. Gestion de société - l'impact d'une partie de cette société sous la forme d'organismes, d'appareils administratifs qui ont reçu ou s'approprient de tels pouvoirs, ou agissant par des méthodes de persuasion sur les phénomènes sociaux, les processus et les masses de personnes qui y participent. Cette gestion poursuit des objectifs politiques, économiques et sociaux qui reflètent les intérêts de la société dans son ensemble, ou de groupes sociaux individuels, ou de ceux qui ont reçu le pouvoir de gouverner. La mission de gestion de la société est assurée par l'État. Gestion de société au sens large du terme - la gestion d'objets, de processus, de relations de nature diverse. La gestion de la nature inanimée s'effectue par sa transformation, l'extraction des matières premières, l'utilisation de l'énergie naturelle. Objets de nature inanimée n'obéissent qu'aux lois physiques de l'existence, du mouvement, de la transformation de la matière et de l'énergie. Les gens peuvent gérer des objets techniques et des processus technologiques, qui sont des créations créées par les gens eux-mêmes. La forme de contrôle la plus courante - il s'agit d'informations générées par des personnes sous forme de signaux, de commandes, de prescriptions, de propositions et d'autres influences, adressées aux individus, aux familles, aux équipes, à l'ensemble de la population, à la société. La gestion de certaines personnes par d'autres personnes est le processus de gestion le plus typique dans le monde moderne. Variétés de contrôle dépendent du type d'objet sur lequel portent les actions de contrôle et du cercle des personnes influencées par ceux qui gèrent : la direction de la société, l'État, l'économie, les processus sociaux, les organisations, les équipes de production, le ménage, et de nombreux autres types de gestion similaires. Signes de gestion : 1) impact sur les personnes, les équipes de production et les groupes sociaux, compte tenu de leurs intérêts, motifs d'action; 2) mettre l'accent sur le fait de donner aux processus de production-économiques et socio-économiques, aux relations économiques entre les personnes, les groupes sociaux, les régions, les états de la nature requise par les personnes exerçant la gestion, correspond à leurs objectifs ; 3) influence sur les personnes, assurant leur participation à l'activité économique, dans les processus de transformation des ressources économiques et naturelles en un produit assurant la vie de la société. 57. POSSIBILITES DE L'APPROCHE SYSTEME. VARIÉTÉ DE RELATIONS DE SYSTÈME. ENTROPIE Possibilités d'une approche systématique : permet de résoudre les problèmes liés à la gestion des processus socio-économiques, aide à anticiper les résultats des décisions prises et à réduire le risque et les conséquences des échecs. Le système est une formation holistique, un complexe d'éléments interdépendants qui, en relation avec leur unité, ont des caractéristiques qualitativement nouvelles. Tout système agit comme un élément d'un système d'un ordre supérieur, et tout élément du système - un système d'un ordre inférieur. Attributs du système : 1) composants et éléments du système ; 2) fonctions du système et de ses composants ; 3) influences internes et externes ; 4) qualités intégratives ; 5) structures ; 6) objectif général et un ensemble de sous-objectifs ; 7) inclusion dans un système plus complexe en tant que composant et élément ; 8) historicité ; 9) structure de gestion du système ; 10) informations. La principale propriété du système est l'intégrité. Cela signifie que s'il peut être divisé en éléments, alors les propriétés et les fonctions des éléments (puisqu'ils sont dans le système) sont déterminées par leur place dans le tout, et les propriétés du tout ne peuvent être créées et définies sans certaines propriétés. des éléments. Objectif des éléments du système : - tous les éléments mènent des activités pour atteindre l'objectif auquel est confronté le système dans son ensemble ; - des éléments du système jouent le rôle de facteur d'orientation du chercheur vers le développement de la recherche. L'intégrité du système est maintenue par communication. Des liens existent entre les éléments du système. Types de connexions système : - connexions de structure (structurales); - communications d'interaction (coopérative, corporative, conflictuelle, etc.); - liens de fonctionnement (assurant l'activité vitale de l'objet) ; - connexions de génération (causant de la vie) ; - des liens de transformation (mis en œuvre par un objet ou par l'interaction d'objets) ; - liens de développement (modification des liens fonctionnels) ; - des liens de gestion (créés sur la base du programme et servant de moyen de le mettre en œuvre). Entropie - l'une des caractéristiques les plus importantes du système est une mesure quantitative du désordre dans le système. Fonctionnalités d'entropie : - caractérise le rapport désorganisé ™ et organisation de systèmes de nature diverse ; - prédétermine le comportement des personnes dans des systèmes artificiels complexes, dans l'économie, la politique, les relations interethniques et d'autres systèmes complexes réels. Dynamique d'entropie : - avec le développement progressif du système social en elle plus rapidement l'entropie diminue; - si l'entropie augmente, donc, les processus de destruction, destruction, mouvement vers le désordre, l'incertitude et le chaos prévalent dans le système, ce qui peut conduire à la destruction et à la mort de ce système. 58. ÉTAPES ET PRINCIPES DE L'APPROCHE SYSTÉMIQUE DE LA GESTION. CONCEPTS DE BASE DE L'APPROCHE SYSTEME Approche système en management considère l'activité managériale comme un système, c'est-à-dire comme un ensemble d'éléments interagissant les uns avec les autres dans le temps et dans l'espace. Le fonctionnement des éléments du système vise à atteindre un objectif commun. Les principales étapes d'une approche systématique de la gestion : 1. Sélection de l'objet d'étude dans la masse totale des phénomènes et processus, détermination des limites du système, de ses parties principales, éléments, connexions avec l'environnement. 2. Établissement des principaux critères pour le bon fonctionnement du système, ainsi que des principales restrictions et conditions d'existence. 3. Détermination des variantes de structures et d'éléments, recherche de facteurs qui affectent le système. 4. Développement du modèle de système. 5. Optimisation du système pour atteindre l'objectif. 6. Établissement du schéma de contrôle optimal du système. 7. Détermination d'un retour d'expérience fiable basé sur les résultats de fonctionnement, établissement de la fiabilité du fonctionnement du système. Principes de base d'une approche systématique : 1) Structure - la possibilité de décrire le système par l'établissement de connexions et de relations de ses éléments ; 2) intégrité - la caractéristique du système lui-même ne se réduit pas à la somme des caractéristiques de ses éléments constitutifs ; 3) hiérarchie - subordination des éléments. Concepts de base d'une approche systématique. 1. Objectif - maintenir ou atteindre l'état souhaité ou requis du système. 2. Éléments - parties du système. 3. Liens d'éléments - la relation entre les éléments du système, exprimée dans l'échange d'énergie, d'information, de matière. 4.Structure - la structure interne du système, grâce à des liaisons stables entre ses éléments. 5. État du système - un ensemble de paramètres caractérisant le système dans son ensemble. 6. Fonctionnement - le processus de transition d'un état du système à un autre ou la préservation de son état initial. 7. Organisation - état structurel et fonctionnel du système. 8. Action de contrôle - impact ciblé sur le système pour corriger son état en modifiant les paramètres d'entrée. 9. Résultat - l'état final du système, réalisé sous l'influence de la gestion et du fonctionnement du système. Les systèmes de contrôle ont une structure caractérisée par l'existence deux canaux de communication entre le sujet de gestion et l'objet de gestion : 1) canal de communication directe transférer l'action de contrôle ; 2) canal de rétroaction pour transmettre des informations sur l'état et le fonctionnement de l'objet. Mise en place du processus de gestion : le processus de contrôle se déroule sur la base de l'utilisation et du traitement des informations entrantes sur le comportement (état) de l'objet et l'impact de l'environnement sur celui-ci. Environnement - tout ce qui ne fait pas partie du système, mais l'affecte ou peut l'affecter. entrée - objectifs, ressources. Sortie - résultats; à l'heure actuelle - indicateurs caractérisant l'état du système. Contactez-nous - surveiller l'état du système pour contrôler les changements en cours. Limites du système - limites d'influence de la direction. 59. LA GESTION À PARTIR DE LA POSITION D'UNE APPROCHE SYSTÉMIQUE Gestion du point de vue d'une approche systématique - mise en œuvre d'un ensemble d'impacts sur l'objet, sélectionnés parmi une variété d'impacts possibles en fonction d'informations sur le comportement de l'objet et l'état de l'environnement pour atteindre un objectif donné. Gestion - la fonction du système, visant soit à préserver sa qualité principale (c'est-à-dire un ensemble de propriétés dont la perte entraîne la destruction du système), soit à effectuer des actions qui assurent la stabilité de fonctionnement et l'atteinte de la objectif. Caractéristiques de contrôle : 1) consiste à mesurer les paramètres de sortie du système, en comparant les résultats de mesure avec certaines normes données ; 2) influence sur l'entrée du système (régulation, ajustement de l'entrée) pour établir le mode de fonctionnement requis. Système de gestion - un système dans lequel des fonctions de contrôle sont mises en œuvre. Algorithme de contrôle - un ensemble de règles selon lesquelles, sur la base de l'analyse des informations sur l'objectif de contrôle, l'état de l'objet de contrôle, l'environnement et les influences externes et internes, des informations de gestion sont formées sur l'ensemble requis d'actions de contrôle. décision - prescription d'action pour l'objet de contrôle (plan, instruction, ordre, etc.). Prise de décision - sélection d'une solution parmi un ensemble d'options envisagées à l'aide d'un critère ou d'un principe de choix. Exigences du système de contrôle Composants du cycle de vie du système : émergence, formation, fonctionnement, développement (transformation) ou mort. Système auto-organisé Un système dans lequel la source du changement se trouve à l'intérieur du système. adaptation - la réaction du système, visant à s'adapter aux conditions environnementales en constante évolution. Appliquer une approche systématique : le concept d'approche systématique est utilisé à tous les niveaux de méthodologie, parfois il est utilisé comme un ensemble de procédures et de techniques qui créent la forme et les conditions de mise en œuvre des principes pertinents. Caractéristique d'une approche systématique de la gestion : pour mettre en œuvre une étude systématique, un certain nombre de conditions méthodologiques doivent être réunies : étude des relations de l'objet ; trouver des connexions dorsales ; divulgation des caractéristiques structurelles de l'objet, etc. Principales propriétés du système : assurer la stabilité de l'existence dans un monde en mutation et la protection contre les influences extérieures non autorisées; assurer le but spécifié du fonctionnement. Exigences de gestion : 1) continuité - la mise en œuvre de la gestion avec la fréquence nécessaire ; 2) flexibilité - changement des formes de gestion en fonction de la situation et de l'évolution des tendances à long terme ; 3) toutes situations ; 4) efficacité - la capacité de réagir à temps aux changements de l'environnement interne et externe; 5) efficacité - rentabilité des décisions de gestion choisies et de l'ensemble du processus de mise en œuvre des activités de gestion. 60. APPROCHES SITUATIONNELLES ET PROCESSUS DE LA GESTION Possibilités de l'approche situationnelle : 1) représente la possibilité d'appliquer directement des méthodes scientifiques à des situations et conditions spécifiques ; 2) l'approche situationnelle préserve le concept de processus de gestion ; 3) il met l'accent sur la relation inextricable entre les fonctions de gestion. La situation - un ensemble spécifique de circonstances ou de facteurs qui affectent l'organisation à un moment donné. L'approche situationnelle tente de lier des techniques et des méthodes de gestion spécifiques à des situations spécifiques spécifiques afin d'atteindre plus efficacement les objectifs de l'organisation. Exigences pour un leader utilisant une approche situationnelle : il est nécessaire d'analyser la situation et de déterminer quels facteurs sont les plus importants dans une situation donnée et quel effet possible peut survenir en raison d'un changement d'un facteur ou d'un groupe de facteurs. Le succès de l'approche par cas dépend de la définition exacte des facteurs ou variables les plus importants qui affectent l'organisation et le processus de prise de décisions managériales. Facteurs influant sur le succès d'une organisation : 1. Externe - reflètent l'influence de l'environnement externe, contribuant à la solution réussie des problèmes de l'organisation (facteurs bénéfiques) ou contrecarrant les objectifs de l'organisation (facteurs nuisibles). interne - caractériser l'influence mutuelle des variables internes et des forces motrices au sein de l'organisation sur le processus. 2. Géré - les facteurs qui peuvent être influencés par le gestionnaire à sa propre discrétion. Incontrôlable - les facteurs que le gestionnaire ne peut pas influencer. 3. Certains - facteurs dont les valeurs sont connues avec la précision requise. Indéfini - facteurs dont les valeurs ne sont pas connues ou mal connues : 1) facteurs de nature non stochastique - les facteurs qui, par leur nature, ne sont pas décrits par la loi de distribution de probabilité ou qui sont si nouveaux et complexes qu'il n'y a pas suffisamment d'informations pertinentes à leur sujet ; 2) facteurs aléatoires - des facteurs dont les valeurs ne sont pas définies, mais sont décrites par la loi de distribution de probabilité. Approche processus de la gestion - une approche de la théorie de la gestion basée sur le concept selon lequel la gestion est une série continue d'activités ou de fonctions interdépendantes. Processus de gestion - le volume total d'activités ou de fonctions continues interdépendantes. Cette approche a été proposée par A. Fayol, un représentant de l'école de gestion administrative. L'approche processus considère les fonctions de gestion comme interdépendantes. M. Meskon estime que "la gestion est considérée comme un processus, car le travail pour atteindre des objectifs avec l'aide d'autrui n'est pas une sorte d'action ponctuelle, mais une série d'actions continues interdépendantes. Ces actions, dont chacune est une processus en soi, sont très importants pour le succès de l'organisation. On les appelle fonctions managériales. Chaque fonction managériale est aussi un processus, car elle consiste également en une série d'activités interdépendantes. Le processus de gestion est la somme de toutes les fonctions. 61. MÉTHODES D'EXAMEN DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE Deux groupes de méthodes pour étudier les systèmes de contrôle : 1. Théorique : a) méthodes de déduction et d'induction - obtenir des connaissances sur un objet par raisonnement logique : du particulier au général (induction) ou du général au particulier (déduction), ou la troisième méthode - du particulier au particulier (transduction), mais elle est souvent basée sur l'intuition et doit être soutenu comme intermédiaire ou justifiant par des méthodes d'induction et de déduction ; b) méthodes d'analyse et de synthèse - division de l'objet en composants séparés avec une unification supplémentaire de certaines de ces parties sur la base d'autres caractéristiques de regroupement. Les avantages de la méthode: vous permet de considérer en détail et en profondeur les caractéristiques structurelles fonctionnelles de l'objet, de former et de justifier les méthodes de sa reconstruction; c) la méthode d'ascension de l'abstrait au concret - établir un lien logique entre une considération abstraite des caractéristiques du système de gestion et un jugement holistique sur un système particulier ; d) méthode d'abstraction - distraction mentale du sujet de recherche des détails les moins significatifs de l'objet, de ses caractéristiques, propriétés, concentration sur l'étude des aspects les plus significatifs de l'objet; e) méthodes de modélisation sont associés à la méthode d'abstraction et impliquent l'étude et l'analyse du modèle d'objet, qui ne comprend que ses caractéristiques les plus importantes pour résoudre le problème, avec un transfert ultérieur des conclusions et des recommandations à un objet ou groupe d'objets spécifique. Application des méthodes de modélisation : dans les cas où les objets réels de recherche sont trop vastes, multifactoriels, inaccessibles directement au chercheur, ou s'il est impossible d'interférer avec leur fonctionnement. L'essence de la méthode de modélisation: l'objet d'étude est remplacé par un modèle correspondant au problème à l'étude, à l'aide duquel vous pouvez mener une expérience, étudier le comportement possible de l'objet lorsque des facteurs et des paramètres de l'environnement externe et interne changent, la survenue de certains événements, la mise en œuvre par l'objet ou le sujet du contrôle d'actions conditionnées. Modèle - une copie d'un objet réel qui possède ses principales propriétés et caractéristiques et est capable d'imiter son comportement. Caractéristique du modèle : il est toujours dans un certain rapport avec l'objet réel. Exigences pour le modèle : 1) présenter l'objet sous une forme simplifiée, mais avec un degré de simplicité acceptable pour un type et un objectif donnés d'étude, de problèmes et de tâches ; 2) permettre le passage de l'information du modèle au réel. 2. Empirique : a) méthode de comparaison - comparaison des propriétés et des caractéristiques de l'objet avec des propriétés et des caractéristiques similaires de la norme de l'échantillon ou de l'analogue le plus courant afin d'identifier les points communs et les différences de l'échantillon. Les méthodes de comparaison sont en même temps des méthodes d'évaluation ; b) méthode d'observation - fixation, enregistrement d'indicateurs, de paramètres, de propriétés de l'objet étudié sans intrusion du chercheur et des outils de recherche dans les processus intervenant avec l'objet et dans son environnement.
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