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Notes de cours, aide-mémoire
Gestion stratégique. Notes de cours : brièvement, le plus important
Annuaire / Notes de cours, aide-mémoire table des matières
1. Sujet et objectifs du cours 1.1. Essence de la gestion stratégique La gestion consiste à déterminer : - "Où sommes-nous?", - les objectifs de notre activité ("où allons-nous ?"), - les voies possibles pour y parvenir ("comment faire ?"), - les critères de choix du chemin optimal, - le résultat final ("où es-tu venu ?"), - les différences d'objectifs et de résultats pour l'utilisation de ces informations dans les cycles de gestion ultérieurs. La gestion stratégique s'étend aux objectifs et aux actions à long terme de l'entreprise. On peut dire que la formulation de la stratégie (mode d'action) et ses outils clairs sont le noyau du management et le signe le plus sûr d'une bonne gestion de l'entreprise. Le contenu de la gestion stratégique sont: - définition de l'objet et des principaux objectifs de l'activité de la société, - analyse de l'environnement externe de l'entreprise, - analyse de sa situation interne, - sélection et développement d'une stratégie au niveau des SZH, des entreprises, - analyse du portefeuille d'une entreprise diversifiée, - la conception de sa structure organisationnelle, - choix du degré d'intégration et des systèmes de contrôle, - gestion du complexe "stratégie - structure - pilotage", - détermination des normes de conduite et des politiques de l'entreprise dans certains domaines de son activité, - donner un retour d'expérience sur les résultats et la stratégie de l'entreprise, - amélioration de la stratégie, de la structure, du management. 1.2. Exigences de base pour un gestionnaire stratégique Afin d'être compétitive dans l'environnement complexe et en évolution rapide d'aujourd'hui, une entreprise doit identifier qui gère le développement de la stratégie - les gestionnaires stratégiques. Leur tâche est d'assurer les activités de l'ensemble de l'organisation dans une certaine direction (on les appelle souvent des gestionnaires complexes). Ils sont différents des managers fonctionnels, qui fournissent des fonctions commerciales individuelles (ressources humaines, approvisionnement, fabrication, ventes, service client, comptabilité) et occupent une position unique dans l'entreprise, gérant l'ensemble de l'organisation dans un sens stratégique. Selon Denis Shevchuk (www.deniskredit.ru), les managers stratégiques les plus performants doivent avoir les qualités suivantes : - être bien renseigné - savoir gérer son temps et son énergie, - être de bons politiciens (consensus builders), - ils ne doivent pas être, comme les experts, "fixés", - la possibilité de promouvoir le programme dans des directions privées. Une bonne sensibilisation offre la possibilité de prendre un large éventail de décisions de gestion à différents niveaux de gestion. Les gestionnaires doivent créer un réseau de sources d'information dans diverses parties de l'organisation qui leur permettra de rester dans les réalités opérationnelles. Ils doivent pouvoir répartir leur temps et leur énergie entre diverses tâches, décisions ou problèmes. Ils doivent savoir quand déléguer la responsabilité et quand s'impliquer dans une décision particulière. Un bon politicien doit avoir l'art de parvenir à un consensus sur la base de ses idées, et non de faire pression sur son autorité pour les promouvoir. Il doit agir en tant que membre ou chef d'une coalition, pas en tant que dictateur. Le monde changeant exige une certaine flexibilité de la part du responsable stratégique. Il doit être prêt à manœuvrer et à s'adapter à l'évolution de la situation. Cela ne signifie pas que l'entreprise doit agir sans certains objectifs, mais il faut être prêt à les ajuster. 2. Structure et niveaux du processus de gestion stratégique 2.1. Les grandes étapes du management stratégique Les principales étapes du management stratégique sont : 1. Définir le périmètre de l'entreprise et développer l'objectif de l'entreprise. 2. Transformation de l'objet de l'entreprise en objectifs d'activité privés à long et à court terme. 3. Définir une stratégie pour atteindre les objectifs de l'activité. 4. Élaboration et mise en œuvre de la stratégie. 5. Evaluation des activités, suivi de la situation et mise en place d'actions correctives. 2.2. Principaux niveaux organisationnels de développement de la stratégie La stratégie ne peut pas être développée uniquement au plus haut niveau de la direction. Il convient pratiquement de distinguer quatre niveaux de son développement : - au niveau de l'entreprise, - niveau de SZH (succursales), - niveau fonctionnel, 2.3. Les principales conclusions généralisantes sur les thèmes des chapitres 1, 2 1. Les procédures de gestion stratégique sont applicables à un large éventail d'organisations, des grandes avec de nombreuses SBA aux petites entreprises individuelles, des entreprises de fabrication aux entreprises de services et des entreprises à but lucratif aux organisations à but non lucratif (par exemple budgétaires). 2. La stratégie organisationnelle est le résultat d'un processus de planification rationnel. 3. Les principales composantes du processus de gestion stratégique comprennent la détermination de l'objectif, les principaux objectifs de l'organisation, l'analyse de l'environnement externe et interne de l'organisation, le choix d'une stratégie au niveau de la SBA et de l'entreprise en fonction de ses forces et faiblesses et externes dangers et opportunités, en adaptant les systèmes de gestion organisationnelle à l'organisation choisie de la stratégie. 4. Responsable stratégique - une personne qui laisse une empreinte sur l'ensemble de l'activité de l'organisation, sur ses principales divisions indépendantes. Son souci est de maintenir la "santé" de toute l'organisation tout en allant dans une certaine direction. 5. Le responsable stratégique doit être bien informé, habile à gérer son temps et son énergie, et aussi être un bon politicien, un expert flexible, capable de persévérer pas à pas le programme dans la direction prise. 6. La gestion stratégique imprègne toute l'entreprise. Il peut être divisé en niveaux suivants : société, SZH, services fonctionnels et le niveau de gestion le plus bas. 7. La gestion stratégique comprend la communication entre les niveaux de gestion afin d'assurer la réalité et le contenu de la stratégie. 8. La planification stratégique échoue si les exécutants ne planifient pas en raison de l'incertitude des tâches, et les organes de planification supérieurs perdent leur sens de la réalité opérationnelle. 3. Le but de l'entreprise, ses objectifs et ses principales tâches 3.1. Définition d'entreprise L'établissement d'objectifs d'entreprise est le premier indicateur clé de la façon dont une organisation voit les intérêts de ses actionnaires. L'établissement d'objectifs détermine l'activité de l'entreprise, ses principaux objectifs, ses caractéristiques et sa philosophie principale. L'établissement d'objectifs définit le contexte organisationnel pour les futures décisions stratégiques. La désignation d'entreprise cible contient trois éléments principaux : - définition de l'activité de l'entreprise, - fixer ses principaux objectifs, - définition de la philosophie d'entreprise. Lors de la définition d'une entreprise, il convient de répondre aux questions suivantes : - Quel est notre métier ? - Que sera-t-il ? - Qu'est-ce que ça devrait être? Pour une entreprise individuelle, la réponse à la question "quel est notre métier" passe par des réponses à des questions privées : - qui sera satisfait (quels groupes de consommateurs) ? - qu'est-ce qui sera satisfait (quels besoins des consommateurs) ? - comment les besoins des consommateurs (art ou avantages distinctifs) seront-ils satisfaits ? Pour une entreprise diversifiée, la question « quel est notre métier ? doit être considéré à deux niveaux : - orienté client pour SZH (ainsi que pour une entreprise individuelle), - SZH orienté portefeuille au niveau de l'entreprise. Ce dernier doit comprendre : - les objectifs du portefeuille SZH de l'entreprise, - nécessaire diversification (gamme) du portefeuille SZH, - l'équilibre requis entre les SBA du portefeuille. 3.2. Détermination des objectifs à long terme et à court terme L'établissement d'objectifs est le processus de conversion d'un objectif commercial en un ensemble spécifique d'objectifs. En même temps, le processus nécessaire pour diriger les efforts de chaque partie de l'organisation dans la direction appropriée commence. Des objectifs sont nécessaires pour chaque résultat clé que le responsable considère comme important pour le succès. Les résultats clés spécifiques peuvent généralement inclure la taille et le rang dans l'industrie, la croissance de l'entreprise, le retour sur investissement, la croissance des dividendes, la taille du marché, la réputation de qualité des produits et/ou de leadership technologique, la capacité à fonctionner dans une économie instable, le degré de diversification, la solidité financière , service à la clientèle, capacité à concurrencer par les coûts. Exemples d'objectifs d'entreprises bien connues : Federal Express : Devenez la plus grande et la meilleure entreprise de transport au monde. Alcan Aluminium : être le fabricant d'aluminium le moins cher. General Electric : Devenir le concurrent le plus puissant au monde, numéro 1 ou 2 en parts de marché dans tous les domaines d'activité de l'entreprise. Atlas Corp : devenir un producteur d'or de milieu de gamme à faible coût, produisant moins de 125000 1500000 onces d'or par an et disposant d'une réserve d'or de XNUMX XNUMX XNUMX onces. Black and Decker : Continuer à introduire de nouveaux produits et à mondialiser l'entreprise. Des objectifs à long terme et à court terme sont nécessaires. Les objectifs à long terme ont deux objectifs : premièrement, ils indiquent ce qui doit être fait aujourd'hui pour atteindre les objectifs à long terme, et deuxièmement, la présence de tels objectifs pousse le gestionnaire à prendre les décisions d'aujourd'hui, en tenant compte du long terme. perspective. Les objectifs à court terme indiquent systématiquement quels résultats immédiats et à court terme doivent être atteints. Ils montrent à la fois la vitesse à laquelle l'organisation doit avancer le long de la voie choisie et le niveau d'action requis ("combien et quand" doit être fait). Le but et les objectifs de l'organisation doivent être mesurables. Les entreprises dont les dirigeants fixent des objectifs pour chaque résultat clé, puis prennent des mesures agressives pour atteindre ce qui doit être réalisé sont de meilleurs candidats pour gagner que les entreprises dont les dirigeants fonctionnent avec des espoirs, des demandes et de bonnes intentions. Les formulations doivent être exclues : "maximiser les bénéfices", "réduire les coûts", "rendre plus efficace", "augmenter les ventes". Pour la réflexion stratégique, il est important d'établir une hiérarchie complète des objectifs à tous les niveaux de direction, de haut en bas (Denis Shevchuk). Cela garantit à tous les managers non seulement la clarté des tâches, mais aussi la réalité de leur réalisation (ce qui est assuré par la participation des managers de bas niveau au processus). 3.3. Prise en compte des intérêts des investisseurs de l'entreprise lors de la fixation des objectifs Les contributeurs apportent des capitaux à l'entreprise et sont en droit d'attendre un retour sur investissement correspondant. Les actionnaires de la société sont ses propriétaires légaux. Par conséquent, l'objectif préféré de la plupart des sociétés est de maximiser le rendement des actionnaires. Les investisseurs perçoivent un retour sur leur capital de deux manières : - dès le paiement des dividendes, - d'une hausse du prix du capital avec une augmentation de la taille du marché (augmentation du prix de marché des actions). La meilleure façon pour une entreprise de maximiser le rendement des actionnaires est d'utiliser une stratégie qui maximise son propre taux de retour sur investissement, ce qui est un bon indicateur de la performance de l'entreprise, c'est-à-dire que plus l'entreprise est efficace, meilleures sont les perspectives pour les actionnaires et la plus grande sa capacité à verser des dividendes. De plus, un taux de rendement élevé entraîne une augmentation de la demande d'actions de la société. 3.4. Les principales conclusions généralisantes sur le sujet du chapitre 3 1. La détermination de l'objet de l'entreprise est le point de départ de la gestion stratégique. Il forme le contexte dans lequel la stratégie est formée. 2. La définition de l'objet contient trois éléments : la définition de l'activité de l'entreprise, l'objet de la société et la définition de la philosophie de l'entreprise. 3. Pour les entreprises à entreprise unique, la définition de l'entreprise se concentre sur les groupes de clients desservis, les besoins des clients qui doivent être satisfaits et les technologies nécessaires pour répondre à ces besoins. En somme, il s'agit d'une définition d'une entreprise axée sur le consommateur. 4. Pour une entreprise diversifiée, la définition de l'activité comprend les objectifs du portefeuille, la taille du portefeuille et l'équilibre nécessaire entre les domaines d'activité du portefeuille. 5. L'objectif principal de l'entreprise doit refléter la nécessité d'assurer le bien-être des propriétaires de l'entreprise - ses actionnaires. La maximisation des bénéfices à long terme est l'objectif principal, ce qui inclut la maximisation des rendements pour les actionnaires. 6. Pour éviter de trop se concentrer sur les conditions de rentabilité à court terme, une entreprise doit ajouter un ensemble de sous-objectifs qui équilibrent les conditions à court et à long terme. 7. La philosophie d'entreprise clarifie l'attitude de l'entreprise envers les affaires. Cette philosophie reflète les valeurs fondamentales de la campagne, ses aspirations, ses croyances et ses priorités philosophiques. 4. Contenu et facteurs qui déterminent la stratégie d'entreprise 4.1. Contenu général de la stratégie Stratégie - l'image des actions organisationnelles et des approches de gestion utilisées pour atteindre les objectifs organisationnels et les buts de l'organisation. La détermination de la portée des activités, la définition des objectifs, la détermination des tâches à court et à long terme (programmes), la détermination d'une stratégie pour atteindre l'objectif forment un plan stratégique. 4.2. Stratégie d'entreprise d'une entreprise diversifiée Pour une entreprise diversifiée, sa stratégie doit en faire plus que la somme du SBA. Il consiste en des actions pour gagner des positions dans diverses industries et améliorer la gestion de chaque SZH et de l'ensemble de leur complexe. Il convient de noter quatre aspects importants de la stratégie d'entreprise d'une entreprise diversifiée : 1. Actions pour compléter la diversification. La première disposition de diversification est que le portefeuille SBA doit être composé de différents SBA (nouveaux, matures, etc.). Une partie de cette stratégie consiste à décider si la diversification sera étroite (dans un petit nombre d'industries) ou large (dans de nombreuses industries), et comment l'entreprise sera positionnée dans les industries sélectionnées. 2. Gérer une entreprise diversifiée et développer les activités communes des SBA existantes. Après avoir sélectionné un poste dans les SBA existants, la stratégie d'entreprise doit se concentrer sur les moyens d'améliorer les performances de l'ensemble des SBA. Des décisions doivent être prises pour renforcer les positions concurrentielles à long terme et donc la rentabilité, ainsi que pour investir dans les SBA. Un plan de gestion de portefeuille complet comprend généralement une stratégie de croissance rapide dans les SBA les plus favorables, un soutien aux autres SBA, l'organisation de la restructuration dans les SBA faibles à potentiel et le déshabillage des SBA qui ne sont pas viables à long terme. 3. Trouver des moyens d'accroître la synergie entre des SBA relativement indépendants et d'en faire un avantage concurrentiel. Dans la diversification liée, certains SBA utilisent des technologies similaires ou complémentaires, un mode de fonctionnement similaire, les mêmes canaux de distribution, les mêmes consommateurs ou d'autres mesures de synergie. Cela crée des opportunités favorables pour le transfert de technologie, une vaste expertise sur les moyens de réduire les coûts, d'améliorer le statut concurrentiel et constitue une source importante d'avantage concurrentiel (c'est-à-dire que l'effet 2 + 2 = 5 doit être fourni). 4. Établir les priorités d'investissement et diriger les ressources de la société vers les SBA les plus attrayants. 4.3. Stratégie en SZH Une telle stratégie est également une stratégie commerciale unique. L'essence de la stratégie de SZH est la création et le renforcement d'un statut concurrentiel à long terme sur le marché. La différence entre une stratégie forte et une stratégie médiocre est la fourniture d'avantages compétitifs significatifs, adaptés à la situation et contribuant à l'amélioration de la performance de l'entreprise. 4.4. Stratégies fonctionnelles et opérationnelles Les stratégies fonctionnelles représentent le plan d'action de l'entreprise dans les domaines privés (R&D, production, marketing, finance, ressources humaines, systèmes d'information, etc.). Les stratégies fonctionnelles ajoutent des détails à la stratégie commerciale et montrent quelles actions fonctionnelles seront entreprises. Le rôle principal de la stratégie fonctionnelle est de soutenir la stratégie commerciale globale. Un autre rôle consiste à atteindre des objectifs fonctionnels. La stratégie opérationnelle fait référence à des approches plus étroites et plus détaillées. C'est important du point de vue de la complétude stratégique. Même la plus petite unité organisationnelle, si son existence est importante, est un élément essentiel pour atteindre l'objectif, et ses responsables doivent le comprendre et avoir des objectifs correspondants. 4.5. Facteurs qui déterminent la stratégie de l'entreprise Il y a beaucoup de ces facteurs. L'interaction des facteurs est généralement complexe et présente des différences spécifiques pour l'industrie et l'entreprise. En règle générale, la stratégie n'assure pas le succès si la frontière entre la situation interne et externe n'est pas tracée, l'acquisition d'avantages concurrentiels significatifs n'est pas assurée et la performance de l'entreprise n'est pas améliorée. 4.6. Les principales conclusions généralisantes sur le sujet du chapitre 4 1. Stratégie - l'image des actions organisationnelles et des approches de gestion utilisées pour atteindre les objectifs de l'organisation. 2. Détermination du domaine d'activité, fixation des objectifs, définition des tâches à court terme et à long terme (programmes), définition de la stratégie constituent le plan stratégique de l'entreprise. 3. Le plan stratégique doit contenir : des actions pour modifier la stratégie, l'adapter à la situation, trouver et consolider de nouvelles opportunités pour l'entreprise, améliorer les activités de l'entreprise, la diversifier, améliorer les positions concurrentielles et influencer les conditions de l'industrie. 4. La stratégie dépend des conditions externes et internes de l'entreprise. Les principaux facteurs externes sont : sociaux, politiques, législatifs, l'influence de la société, l'attractivité de l'industrie, les menaces du marché et les opportunités favorables pour l'entreprise. 5. Les principaux facteurs internes influençant la stratégie de l'entreprise sont : les forces et les faiblesses de ses activités, la compétence du management, ses ambitions personnelles, la philosophie et l'éthique de l'entreprise, la culture de l'entreprise et la valeur boursière des actions. 5. Analyse de l'industrie et de la concurrence 5.1. Place et contenu de l'industrie et analyse concurrentielle Le but de l'analyse situationnelle est d'identifier les caractéristiques des environnements internes et externes de l'entreprise qui affectent le plus la vision stratégique et les capacités de l'entreprise. L'attention est concentrée sur l'obtention de réponses claires à un ensemble bien défini de questions stratégiques. Ces réponses sont ensuite utilisées pour dresser un portrait clair de la situation stratégique de l'entreprise et identifier des alternatives pour ses actions stratégiques. Les méthodes d'analyse situationnelle stratégique d'une entreprise unique sont ensuite largement utilisées pour analyser la stratégie d'une entreprise diversifiée. L'analyse de l'industrie et de la concurrence est généralement utilisée pour analyser la situation externe (macro environnement) d'une seule entreprise. L'analyse situationnelle concerne l'environnement immédiat de l'entreprise (microenvironnement). L'aboutissement logique de l'analyse stratégique d'une entreprise est d'évaluer des alternatives pour choisir une stratégie. Ainsi, cette analyse est le point de départ du processus d'élaboration d'un plan stratégique. Les industries diffèrent considérablement les unes des autres et la méthodologie d'analyse doit en tenir compte (pour plus de détails, voir le livre Shevchuk D. A. Strategic Management: A Study Guide. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006). La conception de l'industrie et l'analyse concurrentielle doivent fournir des réponses aux questions suivantes : - Quelles sont les caractéristiques économiques d'importance primordiale pour l'industrie ? - Qu'est-ce qui motive les changements dans l'industrie et quel impact ont-ils ? - Quelles sont les forces concurrentielles dans l'industrie et quelle est leur force ? - Quelles entreprises sont en position concurrentielle forte/faible ? - Qui agira à l'avenir dans la compétition d'une manière similaire ? - Quels sont les facteurs clés qui détermineront le succès ou l'échec concurrentiel ? - Dans quelle mesure l'industrie est-elle attractive en termes de bénéfices supérieurs à la moyenne ? 5.2. Détermination des caractéristiques économiques dominantes dans l'industrie Ils comprennent généralement : - la taille du marché; - zones de rivalité concurrentielle (locale, régionale, nationale, mondiale) ; - taux de croissance du marché et étape du cycle de vie de l'industrie ; - le nombre de rivaux et leur taille relative, le degré de concentration ; - nombre d'acheteurs et leurs tailles relatives ; - prévalence de l'intégration antérieure ou postérieure ; - facilité d'entrée et de sortie; - le degré de différenciation des produits/services des firmes concurrentes ; - le niveau des changements technologiques dans le processus de production et dans les nouveaux produits ; - l'impact de l'économie sur l'échelle de production, de transport, de commercialisation ; - si le degré d'utilisation de la capacité de production est essentiel pour atteindre une efficacité de production à faible coût ; - s'il existe une forte dépendance du coût d'une unité de production à la valeur cumulée du volume de production dans l'industrie ; - les besoins en fonds propres ; - la rentabilité de l'industrie est supérieure ou inférieure à la moyenne de l'économie. Il convient de dresser un « portrait » de l'industrie selon ces caractéristiques puis de l'analyser. 5.3. Principaux moteurs de changement dans l'industrie Ceux-ci comprennent généralement : 1. Évolution du taux de croissance à long terme (elle influence fortement les décisions d'investissement, le degré d'attraction des nouvelles entreprises. Les modifications du taux de croissance bouleversent l'équilibre entre les industries d'approvisionnement et d'achat, les entrées et les sorties). 2. Des changements dans les acheteurs de biens et dans la manière dont ils sont utilisés (ces changements créent de nouvelles opportunités qu'il ne faut pas manquer, mais nécessitent également la restructuration des entreprises - par exemple, la création de services, etc.). 3. Innovation de produit. 4. Changements technologiques. 5. Innovations marketing (nouvelles méthodes de vente, différenciation des produits, différenciation des coûts). 6. Entrée ou sortie de grandes entreprises de l'industrie. 7. Accroître la mondialisation dans l'industrie. 8. Changements de coût et d'efficacité. 9. La transition des consommateurs vers des biens différenciés par rapport aux biens standards. 10. Impact des changements législatifs. 11. Changer la situation sociale, démographique et le mode de vie. 12. Réduire l'incertitude et les risques dans les affaires. 5.4. Analyse des forces concurrentielles agissant sur l'entreprise Cette analyse est effectuée dans le but d'identifier les opportunités et les dangers auxquels une entreprise peut être confrontée dans une industrie. Porter a proposé le modèle des cinq forces pour cela. Il a soutenu pour ce modèle que plus la pression de ces forces est élevée, moins les entreprises existantes ont la capacité d'augmenter les prix et les profits. L'affaiblissement des forces crée des opportunités favorables pour l'entreprise. L'entreprise, en modifiant sa stratégie, peut influencer ces forces en sa faveur. Le risque d'entrée de concurrents potentiels (première force de Porter) constitue une menace pour la rentabilité de l'entreprise. En revanche, si ce risque est faible, l'entreprise peut augmenter le prix et augmenter les bénéfices. La force concurrentielle de ce facteur dépend fortement de la hauteur des barrières à l'entrée (le coût d'entrée dans l'industrie). Il existe trois principales sources de tels obstacles : - la fidélité à la marque des acheteurs (les entreprises entrantes doivent couvrir cela par des investissements importants) ; - des avantages de coûts absolus (des coûts de production inférieurs procurent aux entreprises existantes des avantages significatifs difficiles à obtenir pour les nouvelles entreprises) ; - économies d'échelle (cet avantage est associé aux grandes entreprises). Il est associé à une réduction des coûts dans la production de masse de produits standardisés, des remises pour les achats importants de matières premières, matériaux et composants, une diminution des coûts publicitaires unitaires, etc. Tout cela crée des difficultés importantes pour les entreprises qui démarrent la production. La deuxième force concurrentielle selon Porter est la rivalité des entreprises existantes dans l'industrie. Trois facteurs doivent être identifiés ici : - la structure de la concurrence industrielle, - les conditions de la demande, - la hauteur des barrières à la sortie dans l'industrie. La structure de la concurrence industrielle dépend du degré de consolidation de l'industrie (qu'elle soit fragmentaire, qu'il y ait des conditions d'oligopole ou de monopole). Une industrie fragmentée présente potentiellement plus de menaces que d'opportunités car l'entrée dans ces industries est relativement facile. Dans les industries consolidées, les entreprises ont tendance à être grandes et indépendantes. Ainsi, les actions concurrentielles d'une entreprise affectent directement la part de marché des concurrents, les obligeant à réagir et à dénouer la spirale de la concurrence. La capacité de ces entreprises à mener une guerre des prix constitue une menace concurrentielle majeure. Dans ce cas, les entreprises ont tendance à se concurrencer sur des avantages distinctifs qualitatifs, c'est-à-dire que la guerre concurrentielle est menée du point de vue de la fidélité à la marque et de la minimisation de la probabilité d'une guerre des prix. Le succès de cette tactique dépend de la capacité de l'industrie à différencier les produits. La croissance de la demande dans l'industrie entraîne une concurrence modérée tout en offrant de grandes opportunités d'expansion. La demande croît avec le marché, les entreprises peuvent augmenter le taux de retour sur investissement, ce qui rend l'entreprise plus attractive. Au contraire, une baisse de croissance entraîne plus de concurrence, les entreprises ne peuvent prendre des marchés qu'aux autres entreprises. Ainsi, une baisse de la demande est le principal danger d'une concurrence accrue. Les barrières à la sortie constituent un danger majeur lorsque la demande dans une industrie chute. Les barrières à la sortie sont des facteurs économiques et émotionnels qui permettent à une entreprise de continuer même lorsque les revenus sont faibles. Il en résulte une surcapacité, entraînant une concurrence accrue sur les prix, les entreprises réduisant leurs prix dans le but d'utiliser la capacité inutilisée. En règle générale, les barrières à la sortie comprennent les éléments suivants : - les investissements dans l'équipement n'ont pas d'alternative à leur utilisation et, si l'entreprise quitte l'industrie, ils doivent être amortis ; - coût fixe de sortie élevé dû aux paiements aux travailleurs licenciés ; - attirance émotionnelle pour l'industrie ; - les relations stratégiques entre les SBA, telles que les considérations de synergie ou d'intégration entre elles ; - dépendance économique vis-à-vis de l'industrie : par exemple, si une entreprise n'est pas diversifiée, elle est contrainte de rester dans l'industrie. Il existe une certaine relation entre les différents facteurs de concurrence. Les forces de la concurrence agissant sur une entreprise dans une industrie évoluent au cours du cycle de vie de l'industrie. La croissance rapide de l'industrie affaiblit les forces concurrentielles. À ce stade, il existe des opportunités favorables pour l'expansion et la conquête de zones de marché. La menace de la concurrence, en particulier la concurrence par les prix, augmente pendant un ralentissement. Au stade de la maturité, les menaces de la concurrence s'atténuent et il est possible de limiter la concurrence par les prix grâce au consentement des leaders des prix. Par conséquent, une rentabilité relativement élevée est observée à ce stade. La concurrence hors prix peut jouer un rôle important à ce stade et est importante pour les entreprises qui tirent parti de la différenciation des produits. La situation évolue en phase de récession. La concurrence augmente particulièrement si les barrières à la sortie sont élevées, les bénéfices chutent et le danger d'une guerre des prix est important. La troisième force porteuse est la capacité des acheteurs à "négocier". Il constitue une menace de pression sur les prix en raison de la nécessité d'une meilleure qualité ou d'un meilleur service. Les acheteurs faibles, d'autre part, permettent aux prix d'augmenter et aux profits d'augmenter. Les acheteurs sont les plus forts dans les situations suivantes : - lorsque l'industrie d'approvisionnement est composée de nombreuses petites entreprises et qu'il y a peu d'acheteurs importants - lorsque les acheteurs achètent en grande quantité - lorsque l'industrie dépend des acheteurs pour la plupart de ses activités - lorsque les acheteurs peuvent choisir entre les industries d'approvisionnement selon le critère du prix minimum, ce qui accroît la concurrence par les prix dans l'industrie - quand économiquement pour les acheteurs les acquisitions de différentes entreprises sont considérées comme un tout - quand les acheteurs utilisent la menace de vendre leur offre par intégration verticale. La quatrième force concurrentielle est la pression des fournisseurs. Elle consiste en leur menace d'augmenter les prix, obligeant les entreprises à réduire le nombre de produits fournis, et donc les profits. Alternativement, les fournisseurs faibles offrent la possibilité de baisser les prix de leurs produits et d'exiger une meilleure qualité. La plus puissante est la pression des fournisseurs dans les cas suivants : - lorsque le produit livré a peu de substituts et qu'il est important pour l'entreprise ; - lorsque les entreprises de l'industrie ne sont pas importantes pour les fournisseurs ; - lorsque les fournisseurs fournissent de tels produits, il est coûteux pour les entreprises de passer d'un type à un autre ; - lorsque les fournisseurs exploitent en avant la menace de l'intégration verticale ; - lorsque les entreprises acheteuses sont incapables d'utiliser en retour la menace de leur intégration verticale. La cinquième force concurrentielle est la menace des produits de remplacement. L'existence de produits de remplacement complets constitue une menace concurrentielle sérieuse qui limite les prix et la rentabilité d'une entreprise. Cependant, si les produits d'une entreprise ont peu de substituts parfaits, les entreprises ont alors la possibilité d'augmenter les prix et de réaliser des bénéfices supplémentaires, et leurs stratégies devraient tirer parti de ce fait. 5.5. Évaluation des positions concurrentielles et des actions possibles des entreprises concurrentes Les procédures graphiques de regroupement stratégique sont utilisées pour étudier les positions concurrentielles relatives des entreprises dans une industrie. Les sociétés d'un même groupe stratégique peuvent être regroupées pour différents motifs : l'étendue de la gamme de produits, les modes d'utilisation des canaux de distribution, des approches technologiques identiques, le degré d'intégration verticale, la nature du service et de la maintenance technologique, la finalité de produits pour des clients similaires, la qualité des produits, les prix. Une industrie peut contenir un groupe stratégique avec des approches stratégiques identiques du marché. Une autre limite est la présence de nombreux groupes stratégiques dans l'industrie. La procédure de construction d'une carte de regroupement stratégique et d'affectation des entreprises à un groupe stratégique particulier est la suivante : 1. Les caractéristiques concurrentielles qui différencient les entreprises du secteur (prix, qualité, géographie de l'activité, degré d'intégration verticale, gamme de produits, etc.) sont identifiées. 2. La position des entreprises est tracée sur un graphique à deux coordonnées (pour les paires de caractéristiques sélectionnées). 3. Les entreprises qui relèvent du même domaine stratégique sont marquées. 4. La part de chaque groupe dans les ventes totales de l'industrie est différente. Ainsi, une carte bidimensionnelle du regroupement stratégique de l'industrie est construite. Lors de la construction des cartes d'un groupement stratégique, les règles suivantes doivent être respectées : - les principales variables le long des axes de coordonnées ne doivent pas être corrélées entre elles, - ces variables doivent refléter des différences significatives entre concurrents, - ces variables doivent être discrètes, - les domaines des noms de sociétés doivent refléter leur part relative des ventes dans l'industrie, - s'il y a plus de deux variables significatives, il convient de construire plusieurs cartes. Plus les différents groupes stratégiques sont proches, plus leur rivalité concurrentielle est forte. Bien que les entreprises appartenant aux mêmes groupements stratégiques soient les rivales les plus proches, les rivales les plus proches suivantes se trouvent dans les groupes les plus proches. Il est essentiel d'étudier le comportement des concurrents les plus proches. C'est une erreur de s'attendre à des manifestations externes des actions concurrentielles des rivaux sans connaître leur stratégie et leurs hypothèses sur leurs prochains mouvements. Ce que font et vont faire les concurrents est le meilleur guide pour les actions stratégiques de leur propre entreprise, sinon elle est obligée d'être sur la défensive tout le temps. Résumer les informations sur les objectifs et les stratégies des concurrents à l'aide de ce tableau et des cartes de regroupement stratégique est généralement suffisant pour évaluer la gravité des menaces concurrentielles dans une position concurrentielle particulière. Afin d'évaluer la position future des entreprises dans la concurrence, il est nécessaire de se concentrer sur leur potentiel pour améliorer leur position sur le marché. Les concurrents agressifs sont des sources de nouvelles initiatives stratégiques. Les adversaires satisfaits poursuivent leur stratégie actuelle avec quelques ajustements. Les adversaires agités et en détresse peuvent passer à une nouvelle action stratégique offensive ou défensive. A cet égard, il est utile de se mettre à la place des dirigeants de ces entreprises et de suggérer leurs actions possibles. 5.6. Identification des facteurs clés de succès concurrentiel Les facteurs clés de succès (KSF) sont les principaux déterminants du succès financier et concurrentiel dans une industrie donnée. Leur identification est l'une des principales priorités de l'élaboration d'une stratégie. Ils peuvent servir de pierres angulaires à l'élaboration d'une stratégie, mais ils peuvent varier d'un secteur à l'autre. En règle générale, l'industrie est caractérisée par trois ou quatre facteurs de ce type, et parmi ceux-ci, un ou deux sont les plus importants, et la tâche de l'analyse consiste à les identifier. Les types d'UFC et leurs composants sont énumérés ci-dessous. 1. Facteurs liés à la technologie : - compétence en recherche scientifique (en particulier dans les industries à forte intensité de connaissances); - capacité à innover dans les processus de production ; - capacité à innover dans les produits ; - le rôle des experts de cette technologie. 2. Facteurs liés à la production : - l'efficacité de la production à bas coût (économie d'échelle, effet d'accumulation d'expérience) ; - qualité de fabrication ; - forte productivité du capital ; - localisation de la production, garantissant des coûts bas ; - mise à disposition d'une main-d'œuvre qualifiée adéquate ; - productivité élevée du travail (surtout dans les industries à forte intensité de main-d'œuvre) ; - conception et support technique bon marché ; - flexibilité de la production lors des changements de modèles et de tailles. 3. Facteurs liés à la distribution : - puissant réseau de distributeurs/concessionnaires ; - possibilité de revenus dans le commerce de détail ; - réseau commercial propre à l'entreprise ; - livraison rapide. 4. Facteurs liés au marketing : - une méthode de vente bien testée et éprouvée ; - un service et une maintenance pratiques et abordables ; - Satisfaction exacte des demandes des clients ; - l'étendue de la gamme de produits ; - art commercial; - design et emballage attrayants ; - garanties aux acquéreurs. 5. Facteurs liés à la qualification : - talents exceptionnels; - savoir-faire en contrôle qualité ; - des experts dans le domaine du design ; - experts en technologie ; - la capacité de publicité claire précise; - la capacité à obtenir suite au développement de nouveaux produits en phase de R&D et à les mettre rapidement sur le marché. 6. Facteurs liés aux capacités de l'organisation : - des systèmes d'information de premier ordre ; - la capacité de réagir rapidement aux conditions changeantes du marché ; - compétence managériale et savoir-faire managérial. 7. Autres types d'UFC : - image et réputation favorables ; - la conscience de soi en tant que leader ; - emplacement idéal; - un service agréable et amical ; - l'accès au capital financier ; - protection par brevet ; - des coûts globalement faibles. De plus, une évaluation globale de l'attractivité de l'industrie devrait être faite. 5.7. Résumé de l'analyse de l'industrie et de la concurrence Il convient de noter que l'analyse n'est pas un algorithme qui peut être appliqué sans réfléchir. La substitution des données initiales et l'interprétation des résultats nécessitent une réflexion créative. Une telle analyse n'est pas non plus une procédure unique, mais nécessite une répétition périodique, en tenant compte des changements réels et des résultats de la pratique de son application. 6. Analyse de la situation de l'entreprise 6.1. But de l'analyse L'analyse sectorielle et concurrentielle concernait l'environnement externe de l'entreprise. L'objectif d'une analyse situationnelle est d'évaluer la situation stratégique d'une entreprise particulière dans un tel environnement. Il doit répondre aux questions suivantes : Dans quelle mesure la stratégie actuelle fonctionne-t-elle ? Quelles sont les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de l'entreprise ? L'entreprise peut-elle rivaliser sur les coûts ? Quelle est la position concurrentielle de l'entreprise ? - quelles actions stratégiques façonnent le visage de l'entreprise ? 6.2. Évaluation de la stratégie appliquée Tout d'abord, vous devez comprendre à quelle stratégie l'entreprise adhère : - leadership des prix bas, - différent des rivaux - en se concentrant sur des groupes étroits de consommateurs ou sur des niches marketing. La prochaine caractéristique de l'environnement concurrentiel dans l'industrie est le degré d'intégration verticale et l'échelle géographique du marché. Des stratégies auxiliaires dans la production, la commercialisation, la finance, l'emploi de la main-d'œuvre devraient être explorées. De plus, vous devez analyser les actions récentes de l'entreprise qui sont intégrées dans la stratégie de l'entreprise et peuvent fournir des avantages concurrentiels privés et / ou améliorer la position concurrentielle. Les indicateurs les plus évidents de l'activité stratégique sont les dispositions suivantes : - augmenter ou diminuer la taille du marché contrôlé par l'entreprise, - si le montant des bénéfices reçus par l'entreprise augmente ou non, et quelle est son importance par rapport à ses concurrents, - quelle est l'évolution du résultat net de l'entreprise et du taux de retour sur investissement, - quelle est la croissance des ventes de l'entreprise, plus rapide ou plus lente que le marché dans son ensemble. Naturellement, la meilleure stratégie est celle qui ne nécessite pas de changements radicaux. 6.3. Analyse SWOT SWOT est un acronyme pour les mots Sles forces (forces), Wfaiblesses (faiblesses), Oopportunités (opportunités) et Тhreats (menaces). L'environnement interne de l'entreprise se traduit principalement par S и W, et l'extérieur en О и Т. Pour la perspective stratégique de l'entreprise, les forces sont particulièrement importantes, car elles sont les pierres angulaires de la stratégie et l'obtention d'avantages concurrentiels doit s'appuyer sur elles. Dans le même temps, une bonne stratégie nécessite d'intervenir dans les zones faibles. La stratégie organisationnelle doit être bien adaptée à ce qui peut être fait. L'identification des avantages distinctifs de l'entreprise revêt une importance particulière. Ceci est important pour le développement de la stratégie parce que : - des opportunités uniques permettent à l'entreprise de profiter de conditions de marché favorables, - créer des avantages concurrentiels sur le marché, - peuvent potentiellement être des pierres angulaires de la stratégie. Il faut distinguer les opportunités favorables de l'industrie et de l'entreprise. Les opportunités existantes et émergentes de l'industrie conviennent mieux à une entreprise qui possède des avantages concurrentiels ou d'autres opportunités de croissance. L'analyse SWOT permet de répondre aux questions suivantes : - L'entreprise utilise-t-elle des forces internes ou des avantages distinctifs dans sa stratégie ? Si une entreprise n'a pas d'atouts distinctifs, quels pourraient-ils être ? - Les faiblesses de l'entreprise sont-elles ses vulnérabilités face à la concurrence et/ou ne donnent-elles pas l'opportunité d'utiliser certaines circonstances favorables ? Quelles faiblesses nécessitent un ajustement en fonction de considérations stratégiques ? - quelles circonstances favorables donnent à l'entreprise une réelle chance de succès dans l'utilisation de ses compétences et l'accès aux ressources ? Remarquons : Possibilités favorables sans moyens de leur réalisation - illusion. Les forces et les faiblesses d'une entreprise la rendent plus ou moins apte à tirer parti des opportunités que d'autres entreprises. - De quelles menaces le manager doit-il se préoccuper le plus et quelles actions stratégiques doit-il entreprendre pour une bonne défense ? 6.4. Analyse stratégique des coûts L'un des indicateurs les plus clairs de la situation d'une entreprise est sa position tarifaire par rapport à ses concurrents. Cela est particulièrement vrai pour les industries dont les produits sont peu différenciés, mais même ainsi, les entreprises sont obligées de suivre leurs rivaux, sinon elles risquent de perdre leur position concurrentielle. Les différences de coûts des concurrents peuvent être causées par : - la différence de prix des matières premières, des matériaux, des composants, de l'énergie, etc. - différence de technologies de base, âge des équipements, - des différences de coûts internes dues à des tailles d'unités de production différentes, à l'effet cumulé de la production, des niveaux de productivité, des conditions fiscales différentes, des niveaux d'organisation de la production, etc. - différence de sensibilité à l'inflation et aux variations des taux de change, - la différence des frais de transport, - différence de coût dans les canaux de distribution. L'analyse de la valeur stratégique se concentre sur la position de valeur relative d'une entreprise par rapport à ses concurrents. La principale approche analytique d'une telle analyse consiste à construire une chaîne de valeur pour les activités individuelles, montrant l'image du coût des matières premières au prix des consommateurs finaux. Ce tableau montre qu'il existe trois domaines principaux dans la chaîne action/coûts où les plus grandes différences sont possibles pour les firmes concurrentes : le domaine de l'approvisionnement, les parties frontales des canaux de distribution et les activités internes propres à l'entreprise. Si une entreprise perd de la compétitivité en amont ou en aval de la chaîne, elle peut modifier ses opérations internes pour retrouver sa compétitivité. Lorsque les écarts de valeur se situent principalement à l'arrière de la chaîne, une entreprise peut prendre six mesures stratégiques : - rechercher de meilleurs prix auprès des fournisseurs, - travailler avec les fournisseurs pour réduire leurs coûts, - procéder à une rétro-intégration pour maîtriser les coûts matières, - essayez d'utiliser des substituts moins chers, - trouver de nouvelles sources d'approvisionnement à des prix raisonnables, - essayez de réduire la différence en économisant dans d'autres parties de la chaîne. Dans le cas où cela est caractéristique du front de chaîne, trois actions correctives sont possibles : - utiliser des formulaires plus attractifs pour les participants des canaux de distribution, - changer la stratégie économique, y compris la possibilité d'une intégration frontale, - essayer de combler la différence en réduisant les coûts dans d'autres parties de la chaîne. Lorsque la source de la perte de compétitivité-coût se situe à l'intérieur de la chaîne, il convient d'envisager les actions suivantes : - révision des postes du budget interne ; - une tentative d'augmenter la productivité des travailleurs et des équipements coûteux; - étudier s'il serait plus rentable d'effectuer certains processus technologiques à côté que par l'entreprise elle-même ; - investissement dans des améliorations technologiques économes en ressources; - considérer les éléments de coûts préoccupants comme objets de nouveaux investissements de production et d'équipements ; - modification des produits afin de réduire leur coût ; - équilibrer les coûts internes élevés avec des économies à l'avant et à l'arrière de la chaîne. 6.5. Évaluer la force de la position concurrentielle d'une entreprise En plus du diagnostic de la position concurrentielle des prix, une analyse générale de la position concurrentielle et de la force concurrentielle de l'entreprise est requise. Il doit répondre aux questions : Quelle est la position concurrentielle actuelle de l'entreprise ? - à quelle évolution de la position concurrentielle peut-on s'attendre avec la stratégie d'aujourd'hui (avec ses ajustements) ? - Quel est le classement de l'entreprise par rapport aux principaux concurrents dans chaque composante importante de la force concurrentielle et facteur clé de succès de l'industrie ? - Quelle est la liste des avantages concurrentiels de l'entreprise ? - Quelle est la capacité de l'entreprise à défendre sa position à la lumière des moteurs de l'industrie, des pressions concurrentielles et des actions concurrentes anticipées ? Pour évaluer la position concurrentielle de l'entreprise, des scores sont utilisés sur les facteurs clés de succès. Dans ce cas, les évaluations de ces facteurs pour l'entreprise et ses concurrents sont pondérées. La règle générale est qu'une entreprise doit accumuler ses atouts concurrentiels et protéger ses faiblesses concurrentielles. Elle doit construire une stratégie autour de ses forces et prendre des mesures pour remédier à ses faiblesses. Dans le même temps, la cote de force des adversaires montre d'où vous pouvez vous attendre à leurs attaques et, inversement, où ils sont les plus faibles. Si une entreprise possède d'importants atouts concurrentiels là où ses rivaux sont relativement faibles, des mesures peuvent être prises pour exploiter cette circonstance. 6.6. Déterminer les actions stratégiques préférées de l'entreprise L'étape finale de l'analyse de la situation est l'identification de toutes les orientations stratégiques importantes qui devraient constituer le plan d'action de l'entreprise. Ils doivent s'appuyer sur leur analyse de la situation et répondre aux questions suivantes : - La stratégie actuelle est-elle adaptée aux forces vives de l'industrie ? - Dans quelle mesure la stratégie actuelle est-elle liée aux futurs facteurs de succès de l'industrie ? - Quelle est la qualité de la protection de la stratégie actuelle contre les cinq forces concurrentielles à l'avenir, et pas maintenant et dans le passé ? - La stratégie actuelle est-elle en mesure de protéger adéquatement l'entreprise des menaces externes et des faiblesses internes ? - L'entreprise doit-elle se méfier des attaques concurrentielles d'un ou plusieurs concurrents ? - Des actions supplémentaires sont-elles nécessaires pour améliorer la position de valeur de l'entreprise, accumuler des opportunités positives ou améliorer sa position concurrentielle ? 6.7. Résumé des conclusions sur le sujet du chapitre 6 L'analyse de la situation comprend cinq étapes. 1. Évaluation : dans quelle mesure la stratégie actuelle fonctionne-t-elle ? Il comprend un aperçu des activités stratégiques passées de l'entreprise et la détermination de la relation logique des différentes parties de la stratégie. 2. Mener une analyse SWOT. Évaluation des principaux blocs de la stratégie - les points forts de ses activités ; Les faiblesses sont importantes car elles représentent une source d'attention accrue et nécessitent des mesures correctives. Les opportunités et les menaces externes doivent être prises en compte, car une bonne stratégie doit contribuer à l'accumulation d'opportunités positives et à la protection contre d'éventuelles menaces. 3. Évaluation de la position de valeur de l'entreprise par rapport aux concurrents (à l'aide de la chaîne d'action / valeur). La stratégie doit maintenir le facteur coût au niveau des concurrents afin d'assurer la capacité concurrentielle de l'entreprise. 4. Évaluation de la position concurrentielle de l'entreprise et de sa force concurrentielle. Cette étape montre comment l'entreprise se situe par rapport à ses concurrents en termes d'indicateurs principaux de succès concurrentiel. L'analyse de la force concurrentielle montre où l'entreprise est forte et où elle est faible. 5. Définition des orientations stratégiques et des problématiques de l'entreprise. L'objectif de cette phase est de développer un inventaire stratégique complet en utilisant l'analyse de la situation ainsi que de l'industrie et de la concurrence pour comprendre cela. comment la stratégie existante correspond à la situation externe et interne de l'entreprise. Tableau 6.5 Forme de présentation des résultats de l'analyse situationnelle1. Indicateurs d'activité stratégique 2. Forces internes Faiblesses internes Opportunités externes Menaces externes 3. Analyse de la force concurrentielle 4. Conclusion concernant la position concurrentielle (amélioration/affaiblissement ? avantages/désavantages concurrentiels ?) 5. Principales actions/questions stratégiques que l'entreprise devrait envisager. 7. Stratégie commerciale unique 7.1. Fondements d'une stratégie d'entreprise unique Comme indiqué au chapitre 3, la définition d'une entreprise comprend la réponse aux questions suivantes : - Quels besoins des consommateurs seront satisfaits par les activités de l'entreprise ? Quels groupes de consommateurs seront touchés? - Comment ces besoins seront-ils satisfaits (les compétences distinctives de l'entreprise) ? Les besoins des consommateurs sont liés à la différenciation des produits, qui consiste à utiliser des avantages distinctifs dans la conception de produits pour répondre aux besoins spécifiques des consommateurs. La segmentation marketing est un moyen de diviser le marché en groupes de consommateurs en fonction des différences existantes dans leurs besoins. Une entreprise peut se concentrer sur un ou plusieurs segments. En général, la clarté du produit/marché/compétence distinctive constitue la base de la stratégie au niveau de l'entreprise unique (SBS). 7.2. Choisir une stratégie concurrentielle de base pour une seule entreprise Il existe trois types de stratégies : - la direction des prix - différenciation, - mise au point. Ces stratégies sont dites de base parce que tous les types d'entreprises ou d'industries les suivent, qu'il s'agisse de fabrication, de services ou d'entreprises à but non lucratif. Les avantages de la stratégie de leadership à bas prix sont la capacité pour le leader de proposer un prix inférieur à celui des concurrents à même niveau de profit, et dans une guerre des prix, la capacité de mieux résister à la concurrence grâce à de meilleures conditions de départ. Le leader des prix choisit un faible niveau de différenciation des produits et ignore la segmentation du marché. Cela fonctionne pour le consommateur moyen en offrant un prix réduit. Le leader des prix est protégé des futurs concurrents par son avantage prix. Ses prix plus bas signifient également qu'il est moins sensible que ses concurrents à la pression accrue des fournisseurs pour entrer et des acheteurs pour sortir. De plus, la maîtrise des prix nécessitant généralement un marché important, sa position dans le "commerce" avec les fournisseurs s'en trouve renforcée. Lorsque des produits de remplacement entrent sur le marché, le leader des prix peut baisser le prix et conserver sa part de marché. L'avantage d'un leader des prix est la présence de barrières à l'entrée, puisque d'autres entreprises ne peuvent pas entrer dans l'industrie en utilisant les prix du leader. Ainsi, le leader des prix est relativement en sécurité tant qu'il maintient un avantage de prix. Le danger fondamental pour lui est que les concurrents trouvent des moyens de réduire leurs coûts (par exemple, lors d'un changement de technologie). L'objectif d'une stratégie de différenciation est d'obtenir un avantage concurrentiel en créant des produits ou des services qui sont perçus par les consommateurs comme uniques. Dans le même temps, les entreprises peuvent utiliser un prix majoré (prime). L'avantage d'une stratégie de différenciation est la sécurité d'une entreprise vis-à-vis de ses concurrents tant que les consommateurs maintiennent une fidélité stable à ses produits. Cela lui donne un avantage concurrentiel. Par exemple, les fournisseurs puissants sont rarement un problème pour une telle entreprise, car elle est plus axée sur les prix que sur les coûts. L'entreprise, bien sûr, n'a aucun problème avec des acheteurs puissants. La différenciation et la grande fidélité des clients créent des barrières à l'entrée pour d'autres entreprises qui doivent développer des conceptions compétitives pour le faire. Enfin, les produits de remplacement ne peuvent constituer une menace que si les concurrents sont capables de fabriquer des produits qui satisfont les consommateurs dans la même mesure et sont capables de rompre la fidélité stable à une entreprise différenciée. Le principal problème d'une telle entreprise est de maintenir l'unicité aux yeux des consommateurs, notamment en termes d'imitation et de copie. La menace peut également provenir de l'évolution des demandes et des goûts des consommateurs. Les changements dans la technologie de production (par exemple, l'avènement du GPS) rendent la différence entre le leadership des prix et les stratégies de différenciation moins perceptible. Les entreprises peuvent mettre en œuvre des politiques de différenciation à moindre coût. D'autres moyens de réduire les coûts lors de la différenciation sont l'utilisation généralisée de composants et de pièces standard, la limitation du nombre de modèles et l'utilisation d'une chaîne d'approvisionnement «juste à temps». Dans cette optique, certaines entreprises tentent de combiner les avantages du leadership en matière de prix et de la différenciation. Ils peuvent facturer un prix supérieur pour leur produit par rapport au prix du leader des prix purs, mais qui est inférieur au différenciateur pur, ce qui peut leur fournir des bénéfices plus élevés que les entreprises utilisant des stratégies de base pures. La stratégie de concentration sélectionne un groupe limité de segments. Une niche marketing peut être distinguée géographiquement, par type de consommateur, ou par segment d'une gamme de produits. Après avoir choisi un segment, l'entreprise y utilise soit la différenciation, soit une approche à bas prix. S'il utilise une approche de prix bas, alors il est en concurrence avec le leader des prix sur un segment de marché où ce dernier n'a pas d'avantage. Si une entreprise utilise la différenciation, elle profite du fait que la différenciation se fait dans un ou quelques segments. Dans ce cas, un avantage distinctif sous forme de qualité basée sur sa compétence dans un domaine étroit est le plus souvent utilisé. L'avantage concurrentiel d'une entreprise poursuivant une stratégie de concentration découle de son avantage distinctif. Cela lui donne un bon pouvoir concurrentiel face aux acheteurs, puisqu'ils ne peuvent pas obtenir le même produit ailleurs. Par rapport à des fournisseurs solides, cependant, l'entreprise qui se concentre est dans une position plus défavorable, car elle achète en volumes relativement faibles. Mais tant qu'il peut augmenter les prix pour les clients fidèles, cet inconvénient n'est pas si important. Les nouvelles entreprises potentielles doivent surmonter la barrière de la fidélité, ce qui réduit également la menace des produits de remplacement. L'avantage est aussi une relation plus étroite avec les consommateurs et la capacité à mieux prendre en compte leurs besoins. La gestion est également simplifiée par rapport aux entreprises qui adhèrent à une stratégie de différenciation. Les systèmes de production flexibles créent de nouveaux avantages pour les entreprises ciblées : de petits lots peuvent être produits à moindre coût. Cependant, en général, la possibilité d'économies d'échelle dans leur production est plus faible. Leur deuxième préoccupation est que le créneau dans lequel une entreprise opère peut soudainement disparaître en raison de l'évolution de la technologie ou des goûts des consommateurs. Puisqu'il existe une menace que les différenciateurs créent des produits similaires et que le leader des prix attire les acheteurs à bas prix, une entreprise avec une stratégie de concentration doit être dans un état de défense constante de sa niche. Si les entreprises ne définissent pas clairement leur stratégie, elles ont tendance à avoir des performances inférieures à la moyenne et à souffrir de l'augmentation de la concurrence. 7.3. Choisir une stratégie d'investissement La stratégie d'investissement fait référence à la quantité de ressources, humaines et financières, qui doit donner un avantage concurrentiel. Les stratégies de base offrent des avantages concurrentiels, mais elles doivent être développées et maintenues. La différenciation de ce point de vue est la plus difficile, car l'entreprise investit des ressources dans de nombreuses fonctions (R&D, marketing) pour développer des avantages distinctifs. Lorsqu'elles prennent des décisions en matière de stratégie d'investissement, les entreprises doivent tenir compte du retour sur investissement compte tenu d'une stratégie concurrentielle donnée. Deux facteurs sont essentiels dans le choix d'une stratégie d'investissement : - la position concurrentielle de l'entreprise dans le secteur, - étape du cycle de vie de l'industrie. La position concurrentielle de l'entreprise dans l'industrie est déterminée principalement par la part de marché contrôlée par l'entreprise et la présence de ses avantages distinctifs (pour plus de détails, voir le paragraphe 6). Chaque étape du cycle de vie de l'industrie a des exigences d'investissement différentes. Au stade de la création, de gros investissements sont nécessaires, car l'entreprise crée ses avantages concurrentiels. Il investit dans la R&D, les ventes, le service. Si une entreprise a investi dans la création d'avantages concurrentiels, elle prendra une position concurrentielle forte. Les entreprises dont la position concurrentielle est faible à toutes les étapes du cycle de vie peuvent choisir de se retirer pour arrêter leurs pertes. En phase de croissance, la stratégie de croissance de l'entreprise avec l'expansion du marché est naturelle. Les entreprises ont besoin d'investissements importants pour maintenir leur succès. Dans le même temps, les entreprises tentent de consolider les niches marketing existantes et d'en pénétrer de nouvelles. Par conséquent, les entreprises doivent investir des ressources dans le marketing, en plus, elles doivent enfin choisir leur stratégie de base (par exemple, entreprises faibles - focus). Lorsque la croissance ralentit, la concurrence s'intensifie et les entreprises ayant une position concurrentielle forte ont besoin de ressources pour étendre le marché au détriment de la part des entreprises faibles. La nature des investissements dépend de la stratégie des entreprises. Par exemple, pour un leader des prix avec la menace d'une guerre des prix, il est important d'investir dans la maîtrise des coûts, et lors de la différenciation, il est nécessaire de renforcer la gamme de produits et les réseaux de distribution. Au stade de la maturité, les entreprises face à une concurrence croissante cherchent à protéger leurs positions. Par conséquent, des investissements sont faits pour soutenir la stratégie. A ce stade, les entreprises sont prêtes à récupérer leurs investissements passés. Alors que de nouveaux bénéfices étaient réinvestis dans l'entreprise, les dividendes étaient faibles et les entreprises peuvent désormais choisir une stratégie pour maximiser le rendement des actionnaires. 7.4. Pratiques concurrentielles de l'industrie Dans la lutte compétitive, vous pouvez suivre des stratégies offensives et défensives. Tout avantage concurrentiel est continuellement attaqué par les concurrents, en particulier ceux riches en ressources. Pour défendre son avantage, une entreprise peut utiliser l'une des six principales méthodes offensives : - attaquer les points forts d'un concurrent, - s'attaquer à ses faiblesses, - attaque générale - offensif dans un sens, - actions partisanes, - frappes préventives. Il y a deux raisons principales d'aller main dans la main avec des concurrents, en opposant les avantages concurrentiels, les prix, les modèles et les tactiques de promotion. Le premier est une tentative de gagner de l'espace sur le marché en surpassant les points forts d'un concurrent plus faible. Attaquer un adversaire plus faible au moment de sa plus grande force apporte une victoire décisive et une position de leader dans la compétition. Une autre raison est la nécessité de nier les avantages concurrentiels d'un ou plusieurs concurrents. Le critère de succès de telles tactiques est la comparaison des coûts de l'attaque avec les bénéfices obtenus. La manière habituelle de l'agresseur est de mettre sur le marché un produit de même qualité à un prix réduit. Cependant, la mesure dans laquelle cette stratégie augmente les bénéfices dépend du gain en volume des ventes. Un autre type de tactique consiste à obtenir une avance à bas prix, puis à attaquer la concurrence à un prix réduit. Sans avantages de coût, une attaque peut réussir si l'attaquant dispose de plus de ressources financières et peut entraîner ses rivaux dans une guerre des prix. Lorsqu'il attaque les faiblesses d'un concurrent, l'attaquant redirige ses forces et ses ressources directement vers les faiblesses de l'adversaire. Ils peuvent être: - les zones géographiques où le concurrent contrôle une petite partie du marché ; - segments de clientèle délaissés et/ou mal desservis par le concurrent ; - les situations où le concurrent est en retard dans la qualité et l'utilisation du produit et où il existe un potentiel de réorientation des consommateurs les plus sensibles vers des produits de meilleure qualité ; - des situations où les concurrents ne peuvent pas fournir un service adéquat et où il est relativement facile de fournir un niveau supérieur de service à la clientèle ; - les lieux où le niveau de promotion est abaissé et la présence de concurrents sur le marché est clairement indiquée de manière ambiguë ; - les défaillances des gammes de produits des leaders du marché, ce qui permet de les développer sur de nouveaux grands segments de marché ; - des situations où les leaders du marché passent à côté de certains besoins des acheteurs. En général, les attaques contre les faiblesses des concurrents ont plus de chances de réussir que les attaques contre leurs points forts. Avec une offensive générale, les agresseurs cherchent à déséquilibrer les activités du concurrent dans de nombreuses directions. Une telle offensive a les meilleures chances de succès lorsque l'entreprise dispose de ressources de leadership sur le marché et d'avantages concurrentiels exceptionnels. Une offensive dans une direction générale spécifique comprend des actions telles que la conquête de nouveaux marchés géographiques, la création de nouveaux segments tout en introduisant une différenciation des produits et une meilleure satisfaction des besoins des consommateurs, et l'introduction de nouvelles technologies. L'idée générale est d'acquérir un avantage significatif de pionnier dans un nouveau domaine. Les actions de guérilla sont typiques des petits entrepreneurs disposant de peu de ressources. Ils utilisent le principe du "hit and run", attaquant dans ces endroits et à des moments qui créent de meilleures opportunités que des concurrents à grande échelle. Ça peut être: - concentrer l'attaque sur un segment étroit, bien défini, mal protégé par un concurrent ; - attaquer le front, où l'ennemi a dispersé ses ressources; - petites attaques dispersées contre le leader utilisant des déséquilibres de prix individuels, une activité insuffisante dans la promotion des concurrents, des lois antitrust, des omissions de brevets, etc. Les frappes préventives comprennent une attaque préventive pour maintenir des positions avantageuses que l'ennemi ne peut pas dupliquer. Ils peuvent être: - expansion des opportunités de produits sur le marché afin d'empêcher la même tentative par un concurrent, - utiliser de meilleures matières premières et/ou des fournisseurs plus fiables au lieu de contrats à long terme ou de rétro-intégration, - protection des meilleures positions géographiques, - service aux consommateurs prestigieux, - acquérir une image et une position psychologiques auprès des consommateurs, - offrir les meilleurs canaux de distribution dans ce domaine. Sur le marché, toutes les entreprises peuvent être attaquées par des concurrents (y compris les nouveaux entrants sur le marché et les entreprises cherchant à améliorer leur position). Le but d'une stratégie défensive est de réduire ce risque. Il y a plusieurs moyens de le faire: - les tentatives de blocage des attaquants (combler des lacunes dans les gammes de produits, améliorer les modèles de produits, maintenir les prix bas, bonnes relations avec le commerce, etc.) ; - signaler les menaces réelles (appels publics aux entreprises opérant sur le marché, projets de création de capacités de production adéquates, fuites d'informations sur les nouveaux développements, les changements technologiques, l'introduction de nouveaux produits, etc.) ; - tente de réduire la rentabilité de l'activité des attaquants en créant des barrières commerciales. 7.5. Erreurs stratégiques courantes Ils comprennent: 1. Imitation des actions de leaders ou de concurrents puissants, lorsqu'il n'y a pas de place sur le marché pour des produits similaires et de tels concurrents. 2. Économies sur le marketing et la promotion pour tenter de résoudre tous les problèmes basés sur la qualité et l'exploitation des mérites du produit. 3. Prendre plusieurs positions faibles sur le marché au lieu d'une seule forte. 4. Utiliser le crédit pour financer des investissements de réduction des coûts dans de nouveaux équipements, puis tomber dans le piège des coûts fixes élevés en raison des faibles flux de trésorerie pour rembourser le prêt. 5. Appliquer les efforts de R&D pour commercialiser des produits faibles plutôt que des produits solides. 6. Attaquer les leaders du marché sans avantage concurrentiel significatif ni solidité financière adéquate. 7. Des tentatives agressives pour s'emparer d'une partie du marché, de sorte qu'elles provoquent des représailles de tous les rivaux et une guerre des prix. 8. Commencez à baisser les prix pour conquérir des marchés supplémentaires sans avantage de coût. 9. Entrer dans la partie la plus chère du marché sans une réputation appropriée parmi les acheteurs de biens prestigieux bien connus. 10. Faire appel à l'amélioration cosmétique du produit plutôt qu'à de véritables innovations dans les propriétés essentielles du consommateur. Ces erreurs surviennent généralement à la suite d'un désespoir, d'une mauvaise analyse de l'industrie et des conditions de concurrence, et/ou d'une surestimation de leurs capacités. 7.6. Résumé des conclusions sur le sujet du chapitre 7 Le choix de la stratégie concurrentielle (faible coût, différenciation, concentration) est déterminé par les avantages concurrentiels spécifiques de l'entreprise. Il est conseillé d'appliquer une stratégie de prix bas dans les situations où : - les produits de l'industrie diffèrent considérablement des fournisseurs individuels, - le marché est dominé par la concurrence par les prix, - il existe peu de moyens de différenciation des produits indispensables pour les acheteurs, - la plupart des acheteurs utilisent le produit de manière similaire, - les frais de passage des acheteurs d'un vendeur à l'autre sont faibles, - les acheteurs sont nombreux et les barrières à l'entrée importantes. La stratégie de différenciation est basée sur la supériorité technologique, la qualité, le service et le gros budget. Elle est douée: - en présence de nombreuses manières de différencier un produit/service qu'un consommateur peut évaluer, - la capacité de l'acheteur à diversifier les produits/services ; - l'absence de nombreux concurrents suivant des stratégies similaires. L'avantage concurrentiel de la concentration est utilisé pour obtenir un coût inférieur dans une niche de marché cible ou pour développer la capacité d'offrir quelque chose de différent des concurrents aux acheteurs d'une niche. Une telle stratégie peut être appliquée : - si les besoins ou les modes d'utilisation du produit diffèrent ; - l'absence de concurrents cherchant à se spécialiser sur le même segment de marché ; - la perte par l'entreprise de l'opportunité d'entrer sur un large marché ; - des segments de clientèle qui diffèrent par la taille, le taux de croissance, la rentabilité et l'intensité des cinq forces concurrentielles, rendant certains segments plus attractifs que d'autres. Diverses actions stratégiques offensives vous permettent de protéger des avantages concurrentiels. Une offensive stratégique peut être menée soit sur les forces d'un concurrent, soit sur ses faiblesses. Elles comprennent une offensive dans une direction choisie ou sur tout le front, des actions de guérilla ou des frappes préventives. La cible de telles actions peut être un leader du marché, son successeur ou les entreprises les plus faibles du secteur. Les approches stratégiques pour défendre la position d'une entreprise consistent généralement à renforcer la position de l'entreprise sur le marché, à empêcher les concurrents de perturber la situation, à décourager les concurrents d'attaquer leurs intentions. 8. Intégration verticale et diversification dans le cadre de la stratégie d'entreprise 8.1. Croissance et développement de la société La plupart des entreprises démarrent en solo. Pour ces entreprises, la maximisation des bénéfices à long terme signifie que l'entreprise est bien compétitive sur son marché, en utilisant des stratégies de leadership en matière de prix, de différenciation et de concentration (chapitre 7). Cependant, ces stratégies peuvent également inclure une intégration verticale vers l'avant ou vers l'arrière (pour obtenir des avantages stratégiques en matière de ventes ou d'approvisionnement). Une autre voie consiste à diversifier les activités de l'entreprise. La croissance et le développement d'une entreprise comprennent généralement trois étapes principales : - concentration sur une seule activité sur un marché national ; - intégration verticale et/ou expansion mondiale vers une position forte dans un secteur clé ; - diversification en investissant des ressources gratuites dans d'autres types d'activités. Tout cela conduit à la croissance de l'entreprise, mais il faut garder à l'esprit la "loi" des rendements décroissants avec l'augmentation du "degré de diversification". Au-delà d'un certain point, la diversification poussée, l'intégration verticale et l'internationalisation de l'entreprise se traduisent par une baisse des rendements par unité de capital investi, car l'entreprise exploite d'abord les opportunités les plus rentables, puis les opportunités les moins rentables subsistent, ce qui limite la rentabilité de l'entreprise. opportunités de croissance. Dans ce graphique, la ligne MBA (retour sur capital investi) a un caractère décroissant. Cette tendance est exacerbée par les surcoûts de fonctionnement d'une grande entreprise diversifiée (courbe MBC). Tout cela crée une limite à la croissance du degré de diversification (il s'agit généralement du point d'intersection des lignes MBC et MBA). En pratique, ce point flotte dans le temps et, par exemple, avec des innovations dans la gestion, la ligne MBC peut être remplacée par la ligne MBC1et donc un niveau plus élevé de diversification des entreprises devient acceptable. 8.2. Intégration verticale L'intégration verticale est une méthode par laquelle une entreprise crée (intègre) ses propres étapes d'entrée de la chaîne technologique (intégration en amont) ou ses étapes de sortie (intégration en amont). L'intégration peut être complète ou étroite. Full combine toutes les entrées ou sorties. Un exemple de goulot d'étranglement est lorsqu'une entreprise n'achète qu'une partie de ses intrants et fabrique le reste en interne. Une entreprise qui utilise l'intégration verticale est généralement motivée par le désir de renforcer la position concurrentielle de son activité source clé. Celle-ci doit être soutenue par : - économies de coûts; - écart par rapport à la valeur marchande dans les industries intégrées ; - un meilleur contrôle qualité ; - protection de sa propre technologie. Cependant, l'intégration verticale a aussi ses inconvénients. Les plus importants d'entre eux sont : - des frais excessifs ; - les pertes dues à l'évolution rapide des technologies ; - les pertes dues à l'imprévisibilité de la demande. L'intégration verticale peut augmenter les coûts si l'entreprise utilise sa propre production d'intrants en présence de sources d'approvisionnement externes à faible coût. Cela peut aussi être dû au manque de concurrence au sein de l'entreprise, qui n'incite pas ses filiales (fournisseurs) à réduire les coûts de production. Avec un changement soudain de technologie, il y a un risque qu'une entreprise soit liée à une technologie obsolète. Avec une demande constante, un degré d'intégration plus élevé permet une meilleure protection et coordination de la production. Lorsque la demande est instable et imprévisible, une telle coordination dans l'intégration verticale est difficile. Cela peut entraîner une augmentation des coûts de gestion. Dans ces conditions, une intégration étroite peut être moins risquée qu'une intégration complète. Il convient de noter qu'une intégration étroite peut réduire les coûts par rapport à une intégration complète. Ceci, sous certaines conditions, permet à l'entreprise d'étendre l'intégration verticale. En général, cependant, si une intégration étroite peut réduire les coûts de gestion, elle ne peut pas les supprimer entièrement, ce qui constitue une réelle contrainte pour repousser les limites d'une intégration verticale basée sur la rentabilité d'une entreprise. À l'opposé, une entreprise peut utiliser des contrats à long terme avec des fournisseurs et/ou des clients. Ces liens sont particulièrement efficaces lors de l'utilisation d'obligations de crédit ou d'investissements collatéraux pour le développement de la production. Cela vous permet d'obtenir l'effet d'intégration verticale sans augmenter les coûts de gestion. 8.3. Diversification Il existe deux principaux types de diversification - liés et non liés. La diversification connexe est un nouveau domaine d'activité pour une entreprise qui est lié à des domaines d'activité existants (tels que la fabrication, le marketing, l'approvisionnement ou la technologie). La diversification non liée est un nouveau domaine d'activité qui n'a pas de liens évidents avec les domaines d'activité existants. La plupart des entreprises se tournent vers la diversification lorsqu'elles génèrent plus de ressources financières que nécessaire pour conserver un avantage concurrentiel dans leurs domaines d'activité d'origine. La diversification peut se faire des manières suivantes : - via le marché intérieur des capitaux ; - restructuration ; - transfert d'arts spécifiques entre SZH; - séparation des fonctions ou des ressources. La diversification par le marché interne des capitaux remplit les mêmes fonctions que le marché boursier. Sur le marché national des capitaux, le bureau principal joue les rôles principaux suivants : - exécution des fonctions de planification stratégique, qui consistent à déterminer le portefeuille SZH de la société ; - fixer des objectifs financiers et suivre les activités de SZH ; - le placement du capital social entre les SBA concurrents. Dans ces conditions, les SBA sont des centres de profit autonomes qui ne sont sous le contrôle financier que du siège social. La stratégie de restructuration est l'un des types de stratégies pour le marché intérieur des capitaux. La différence réside dans le degré d'intervention du bureau principal dans les activités de l'ASB. Les entreprises qui subissent une restructuration ont généralement été mal gérées dans le processus de création et de développement. L'objectif est de les aider à redynamiser leurs activités, à changer leur mode de fonctionnement, à développer de nouvelles stratégies au niveau des SBA et à injecter de nouvelles ressources financières et technologiques dans l'entreprise. Lorsqu'une stratégie de transfert des arts ou des affaires est utilisée, la nouvelle entreprise est considérée comme étant liée aux SBA existantes (p. ex., fabrication, commercialisation, approvisionnement, R et D). On utilise généralement les transferts de ces arts qui réduisent les coûts dans une entreprise diversifiée. La diversification par l'allocation des ressources est possible lorsqu'il existe une similitude significative entre une ou plusieurs fonctions importantes des SBA existantes et nouvelles. Le but de l'allocation des ressources est de réaliser une synergie dans les activités de l'entreprise en utilisant des canaux de production, de distribution, des outils promotionnels, de la R&D, etc. communs. Ainsi, moins d'investissement est requis dans chaque SBA par rapport à une solution autonome à ce problème. Au moment de décider de la diversification des activités d'une entreprise, le coût de gestion d'une telle entreprise doit être pris en compte. Ces coûts sont déterminés par le nombre de SBA et le besoin de coordination entre eux. Ainsi, les coûts de gestion sont plus élevés dans une entreprise de 12 SBA, qui ont une certaine synergie, que dans une entreprise de 1 °CBA, qui n'ont pas cette qualité. Les coûts unitaires de fonctionnement d'une entreprise diversifiée à fort besoin de coordination (MBCH) sont comparés à ceux d'une entreprise à faible besoin de coordination (MBCL). Supposons qu'une entreprise ayant un fort besoin de coordination cherche à renforcer sa position grâce à la synergie du SBA. Et une entreprise qui a peu besoin de coordination suit une stratégie de marché interne des capitaux ou de restructuration. Comme on peut le voir, à chaque niveau de diversification, les valeurs correspondantes de MBCH direct sont supérieures aux valeurs de MBCL. Si l'on suppose que les deux entreprises ont les mêmes courbes de coût unitaire de gestion MVA, une entreprise avec un faible besoin de coordination a une rentabilité de gestion plus élevée qu'une entreprise avec un fort besoin de coordination. La diversification non liée ne nécessite pas de coordination entre les SBA. Par conséquent, les coûts de gestion augmentent avec le nombre de SBA dans le portefeuille d'une entreprise. En revanche, les entreprises à diversification liée supportent des coûts qui augmentent à la fois avec le nombre de SBA et avec le degré de coordination requis entre eux. Ainsi, le choix entre diversification connexe et non connexe dépend de la comparaison entre la rentabilité de la diversification et les surcoûts unitaires de gestion. L'entreprise doit se concentrer sur la diversification connexe où les compétences clés de l'entreprise peuvent être utilisées dans un large éventail de situations industrielles et commerciales, et les coûts de gestion ne dépassent pas ceux nécessaires pour allouer les ressources ou transférer les compétences. Dans la même logique, les entreprises devraient se concentrer sur une diversification sans rapport si les arts de base du SBA sont hautement spécialisés et non appliqués à l'extérieur, et les coûts de gestion ne dépassent pas les valeurs nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie du marché intérieur. Une stratégie opposée à la diversification pourrait consister à créer une alliance stratégique entre deux ou plusieurs entreprises en ce qui concerne les coûts, les risques et les avantages associés à l'exploitation de nouvelles opportunités commerciales (par exemple, la R&D). Cependant, il existe un risque d'accès des partenaires à la technologie clé. 8.4. Résumé des conclusions sur le sujet du chapitre 8 1. La stratégie au niveau de l'entreprise doit se concentrer sur la gestion de la croissance de l'entreprise et de son développement afin de maximiser les profits à long terme, y compris en termes de choix des domaines d'activité et des marchés. 2. La stratégie d'entreprise devrait fournir des opportunités supplémentaires pour la société de réduire les coûts par rapport à la simple somme des SBA. 3. L'inconvénient d'une entreprise qui se concentre sur une seule activité est qu'elle peut avoir besoin d'être intégrée verticalement pour atteindre un faible coût ou une position de différenciation. 4. L'intégration verticale permet d'économiser le coût des études de marché, de la protection de la qualité des produits et de la technologie spéciale. 5. Les inconvénients de l'intégration verticale sont les coûts des sources d'approvisionnement nationales coûteuses et la perte de flexibilité due à l'évolution de la technologie et de la demande. 6. L'intégration étroite est généralement préférable à l'intégration complète car elle utilise ses propres fournisseurs et distributeurs dans la mesure déterminée par les pressions concurrentielles et maintient donc les coûts au minimum. L'intégration étroite offre également une plus grande flexibilité face à l'incertitude de la demande. 7. L'utilisation de contrats à long terme permet à une entreprise de réaliser de nombreux avantages de l'intégration verticale sans augmenter les coûts de gestion. Cependant, il existe un risque lié à la dépendance vis-à-vis d'un partenaire, qui nécessite le recours à des contrats de prêt et à des investissements ciblés. 8. La diversification augmente les revenus tout en optimisant le portefeuille, en restructurant, en transférant les compétences, en allouant les ressources. La diversification pour d'autres raisons ne contribue pas à la croissance des revenus. 9. Les coûts de gestion de la diversification dépendent du nombre de SBA dans l'entreprise et de l'importance de la coordination entre elles. 10. La diversification liée est préférable à la diversification non liée, puisque l'entreprise opère dans un environnement plus familier et prend moins de risques. Dans le cas où les arts d'une entreprise ne sont pas transférés, celle-ci peut recourir à une diversification sans lien. 11. Une alliance stratégique d'entreprises peut réaliser bon nombre des avantages de la diversification connexe sans augmenter les coûts de gestion. Cependant, lorsqu'une entreprise conclut une alliance, il y a un risque qu'un partenaire reçoive une technologie clé. Ce risque est réduit lorsque l'entreprise reçoit des prêts d'investissement d'un partenaire. 9. Analyse et gestion de portefeuille d'une entreprise diversifiée 9.1. Matrice BCG L'objectif principal de son utilisation est d'aider le gestionnaire à déterminer les besoins de flux de ressources financières entre les SBA du portefeuille de l'entreprise. L'approche BCG comprend trois étapes principales : - diviser le périmètre de l'entreprise en SZH et évaluer les perspectives à long terme de cette dernière, - comparaison des SZH entre eux à l'aide d'une matrice, - développement d'objectifs stratégiques en relation avec chaque SZH. Les principales recommandations du BCG : 1. Les fonds excédentaires des vaches à lait devraient être utilisés pour développer des chats sauvages sélectionnés et faire grandir des étoiles en développement. Les objectifs à long terme sont de renforcer la position des "stars" et de transformer des "chats sauvages" attrayants en "stars", ce qui rendra le portefeuille de l'entreprise plus attractif. 2. Les "sauvages" avec des perspectives à long terme plus faibles ou peu claires devraient "se déshabiller" de manière à réduire la demande de ressources financières dans l'entreprise. 3. Une entreprise doit quitter l'industrie lorsque les SHZ y sont classées comme "chiens" - par "récolte", "dépouillement" ou liquidation. 4. Si une entreprise manque de vaches à lait, de stars ou de chats sauvages, des concessions et des décapages doivent être entrepris pour équilibrer le portefeuille. Le portefeuille doit contenir suffisamment de "stars" et de "chats sauvages" pour assurer une croissance saine de l'entreprise, et de "vaches à lait" - pour fournir des investissements aux "stars" et aux "chats sauvages". La principale force de la matrice BCG est de se concentrer sur les besoins de trésorerie pour différents types de SBA et d'indiquer comment ces flux peuvent être utilisés pour optimiser le portefeuille d'une entreprise. Cependant, la matrice BCG présente un certain nombre d'inconvénients importants. Il s'agit d'un modèle simplifié en deux dimensions, qui ne prend pas en compte un certain nombre de facteurs importants. Une entreprise avec une petite part de marché peut être très rentable et avoir une position concurrentielle solide. De même, la croissance du marché n'est pas le seul facteur qui détermine l'attractivité des SBA. 9.2. Matrice McKinsey Comme la matrice BCG, cette matrice est en deux dimensions, mais ces variables dépendent de nombreux facteurs. L'attractivité de SZH est évaluée en quatre étapes : - les managers stratégiques identifient les critères d'attractivité de SZH ; - puis les poids de l'importance relative des facteurs individuels sont établis ; - les responsables stratégiques enregistrent l'attractivité des industries individuelles dans le portefeuille de la société ; - enfin, les estimations globales pondérées pour chaque SBA sont réalisées. Le statut concurrentiel d'une entreprise dans la SZH est évalué de la même manière : - le responsable stratégique identifie les facteurs clés de succès pour chaque industrie dans laquelle l'entreprise évolue ; - chaque facteur clé de succès se voit attribuer un poids approprié, déterminé par l'importance relative du facteur pour la position concurrentielle ; - puis le rang de force concurrentielle dans chaque SBA est établi en fonction de l'importance relative du facteur de succès pour l'industrie ; - en outre, l'indice pondéré complet de la position concurrentielle de SBA est calculé. La comparaison de SZH est effectuée à l'aide de la matrice MacKinsey similaire à la matrice BCG. La matrice McKinsey est divisée en neuf cellules. Les SBA dans trois d'entre eux sont qualifiés de "gagnants" ou les domaines d'activité les plus recherchés. Trois cellules sont qualifiées de perdantes, qui sont les moins désirables pour les entreprises (position concurrentielle relativement faible dans des secteurs peu attractifs). Une cellule est marquée d'un "point d'interrogation" (analogue au "chat sauvage" de la matrice BCG). Il s'agit d'une position commerciale incertaine mais prometteuse. Avec l'aide, ces SBA deviennent des « gagnants », mais ils risquent également de devenir des « perdants ». Une cellule est appelée "Profit Producer" (analogue aux "Cash Cows" de la matrice BCG). Les implications stratégiques de l'analyse basée sur la matrice de McKinsey sont claires : - les « perdants » doivent être « déshabillés », liquidés ou soumis à un processus de récolte ; - les positions de « gagnants » et de « gagnants » en développement doivent être renforcées, y compris, si nécessaire, par des investissements financiers ; - les entreprises doivent choisir des "points d'interrogation" qui peuvent être transformés en "gagnants" ; - les « producteurs de bénéfices », compte tenu de leur position concurrentielle forte, devraient être utilisés pour réinvestir les bénéfices dans des « gagnants » ou des « points d'interrogation » sélectionnés ; - les "moyennes entreprises" doivent être tentées soit de se transformer en "gagnantes", soit de "se déshabiller" si elles sont peu prometteuses à long terme. Un portefeuille SBA équilibré devrait contenir principalement des « gagnants » et des « gagnants en développement », un petit nombre de « profiteurs » et quelques petits « points d'interrogation » susceptibles de devenir des « gagnants ». Cependant, les entreprises ont souvent des portefeuilles déséquilibrés. L'un des grands avantages de la matrice MacKinsey est sa flexibilité. L'approche tient compte du fait que différentes industries sont caractérisées par différents facteurs de succès concurrentiel. Dans le même temps, un plus grand nombre de variables stratégiquement importantes sont prises en compte que dans l'approche BCG. Cependant, tout n'est pas parfait dans cette approche. L'une des principales difficultés est qu'il donne un certain nombre de décisions stratégiques, mais ne détermine pas laquelle d'entre elles doit être privilégiée. Le responsable stratégique doit donc compléter cette analyse par des appréciations subjectives. Un autre problème est un certain affichage statique de la position de l'entreprise sur le marché. 9.3. Matrice d'évolution SZH Matrice d'évolution SZH (Hofer Matrix). L'avantage d'une telle matrice est la répartition du SBA de l'entreprise sur différentes étapes du cycle de vie. Par exemple, les SBA "point d'interrogation" à fort potentiel et les "gagnants émergents" devraient être soutenus pour devenir des "excellents gagnants" et des "producteurs de profit" à l'avenir. Le SZH "perdant" potentiel doit "se déshabiller" le plus rapidement possible. Les entreprises des SBA qui sont en phase de maturité et de déclin doivent être gérées de manière à utiliser leur force concurrentielle. Tout excédent de liquidités dans ces SBA devrait être utilisé pour soutenir les "nouveaux gagnants" et les SBA traversant une phase de ralentissement. Comme la matrice de McKinsey, cette matrice permet aux gérants d'évaluer le degré d'équilibre du portefeuille SBA. Un portefeuille équilibré doit contenir des « excellents gagnants » et des « profiteurs », peu de « gagnants en évolution » et des « points d'interrogation » à fort potentiel. Dans le même temps, cette matrice permet d'évaluer la dynamique du portefeuille SBA. En revanche, cette matrice ne fait que compléter la matrice de McKinsey, car elle ne reflète pas beaucoup de facteurs significatifs. 9.4. Conclusions et "pièges" éventuels de l'analyse matricielle du portefeuille SBA Les avantages indéniables de cette technique : - l'opportunité pour les managers d'analyser les conséquences de la diversification ; - afficher les flux de trésorerie nécessaires entre SZH individuels, la capacité de la haute direction de l'entreprise à allouer correctement les ressources; - le concept d'équilibre du portefeuille SBA permet d'identifier la structure actuelle du SBA et d'optimiser la rentabilité à long terme (un portefeuille équilibré est la force d'une entreprise, et un portefeuille déséquilibré est sa faiblesse). Cependant, la technique matricielle d'analyse SZH peut également conduire à certains "pièges": - un grand nombre de SBA peut créer des problèmes de surcharge d'information pour la direction de l'entreprise (en pratique cela se produit si le nombre de SBA approche 40-50), et donc des solutions globales faibles ; - il peut y avoir des conflits entre les priorités financières de SZH et l'ensemble de l'entreprise ; - l'application simplifiée de la technique matricielle peut créer des problèmes pour les entreprises utilisant l'intégration verticale ou la diversification connexe (une relation stratégique supplémentaire importante entre les SBA doit être prise en compte). 9.5. Stratégie d'entrée sur le marché Les principales stratégies suivantes pour entrer dans un nouveau domaine d'activité peuvent être envisagées : - acquisition; - nouvelle entreprise interne ; - coentreprise. Vous pouvez acquérir une entreprise développée avec du matériel, du personnel. Une nouvelle entreprise interne part de rien (bâtiments, équipements, personnel, canaux de distribution), c'est-à-dire « from scratch ». Le choix d'une stratégie particulière dépend d'un certain nombre de facteurs : - les barrières à l'entrée (elles dépendent du degré de différenciation des produits, des avantages de coûts et des opportunités d'économies d'échelle dans la production ; plus elles sont importantes, plus l'acquisition devient rentable) ; - le degré de connexion d'une nouvelle entreprise avec celles existantes dans l'entreprise (plus elle est grande, plus les barrières à l'entrée sont faibles) ; - le taux de retour sur investissement (ici, l'acquisition peut être plus rentable) ; - le risque inhérent à un modèle d'entrée particulier ; - les facteurs liés au cycle de vie de l'industrie. En général, une nouvelle entreprise nationale peut être plus acceptable dans les conditions suivantes : - l'industrie est en phase d'origine ou de croissance ; - les barrières à l'entrée sont faibles ; - la nouvelle SZH est étroitement liée aux activités existantes de l'entreprise ; - l'entreprise accepte de recevoir des soucis supplémentaires de retour sur investissement et de risque. L'acquisition sera plus acceptable : - lorsque l'industrie est en phase de maturité ; - des barrières à l'entrée élevées ; - déconnexion de la nouvelle activité avec les SBA existants (l'entreprise adhère à la stratégie de diversification non liée) ; - l'entreprise ne veut pas de soucis supplémentaires concernant le retour sur investissement et le risque d'un nouvel entrepreneuriat. Dans la terminologie de l'analyse de portefeuille, une nouvelle entreprise interne est attrayante pour une entreprise qui a besoin de plus de "points d'interrogation" dans le portefeuille ou qui a un fort besoin de renforcer les "gagnants émergents" au stade naissant ou de croissance. L'acquisition est appropriée lorsque l'entreprise a besoin de "gagnants évolués" ou de "producteurs de profit". Il convient de garder à l'esprit que si la stratégie d'acquisition n'est pas suffisamment développée, il peut s'avérer qu'au lieu d'acquérir des «gagnants» ou des «producteurs de profit», des «chiens» ont été ajoutés au portefeuille. Cela peut arriver pour les raisons suivantes : - l'entreprise éprouve souvent des difficultés à intégrer différentes cultures d'entreprise ; - les entreprises surestiment l'effet de synergie potentiel ; - Les acquisitions sont associées à des coûts élevés ; - les entreprises ne représentent souvent pas adéquatement le but de l'acquisition. Comme indiqué ci-dessus, en termes de techniques de gestion de portefeuille, les nouvelles entreprises nationales agissent comme des "points d'interrogation". La probabilité d'erreurs peut être réduite en tenant compte de la possibilité des erreurs de calcul typiques suivantes : - l'entrée est de petite taille ; - faible commercialisation du nouvel entrepreneuriat ; - mauvaise gestion du processus d'affaires par la direction de l'entreprise. Les petits volumes d'affaires entraînent des pertes moins importantes, mais à long terme, les gros volumes génèrent un taux de rendement plus élevé. Dans certaines situations, les entreprises préfèrent les stratégies internes d'acquisition de nouvelles entreprises, mais elles se méfient du besoin de nouveaux investissements et des risques (par exemple, dans le cas d'un « gagnant en évolution » aux stades naissant et de croissance). Cela les conduit à recourir à des coentreprises, qui favorisent l'assurance contre les risques et l'investissement dans de nouveaux projets. Cependant, les inconvénients suivants de cette méthode de saisie doivent être notés : - en plus de l'investissement et de l'assurance des risques, une garantie de rentabilité suffisante de la nouvelle activité est exigée ; - les entreprises qui s'engagent dans de telles coopérations courent le risque de perdre la priorité en matière de "savoir-faire" ; - les partenaires doivent se contrôler, surtout avec des philosophies d'affaires, des horizons de planification, des priorités d'investissement, etc. différents, sinon des conflits sont possibles. 9.6. Stratégies de sortie Le départ est généralement nécessaire lorsqu'une entreprise compte de nombreux "perdants" ou "points d'interrogation", et parfois de nombreux "gagnants émergents". Une entreprise peut avoir trois stratégies dans ce cas : - "se déshabiller" ; - "récolte" ; - liquidation. Le "déshabillage" comprend la vente d'une entreprise à une autre société ou la gestion au sein de la société. Facile à vendre des "gagnants évolutifs" ou dans certains cas des "points d'interrogation" et des "perdants" très durs. La «récolte» implique un désinvestissement contrôlé pour optimiser les flux de trésorerie d'une entreprise lorsqu'une entreprise quitte une industrie. Pour augmenter les flux de trésorerie internes, la direction de l'entreprise élimine ou limite les nouveaux investissements, limite les coûts d'exploitation, réduit les coûts de promotion et de R&D et dépense les bénéfices des bonnes périodes passées. SZH perd le marché en termes de ventes, mais l'afflux de fonds en provenance de celui-ci augmente pendant une courte période. Ces fonds sont utilisés pour développer d'autres SBA de la société. Avec une baisse des flux de trésorerie, ils commencent à liquider SZH. Le choix de la stratégie de sortie est déterminé par les caractéristiques de la SBA et l'intensité de la concurrence dans l'industrie. 9.7. Détermination de la stratégie optimale pour une entreprise diversifiée En pratique, les entreprises les plus diversifiées peuvent être classées comme suit : - entreprise ayant une activité « principale » en termes de chiffre d'affaires avec une part modérément différenciée de l'activité liée ou non liée (environ un tiers ou moins du chiffre d'affaires total de la société) ; - entrepreneuriat étroitement diversifié avec un petit nombre (2-5) de SBA associés ; - un cas strictement différencié parmi de nombreux SZH apparentés ; - une activité étroitement différenciée des quelques (2-5) SZH dans des industries non liées ; - un cas très différencié de nombreux SZH dans de nombreux domaines sans rapport ; - question de nombreux SBA dans des industries non liées, mais au sein de chaque industrie, les SBA sont liés en groupes. La procédure d'évaluation de la stratégie adoptée par la société devrait comprendre les étapes suivantes : - identification de la stratégie existante ; - construction d'une ou plusieurs matrices de portefeuille SBA pour son analyse ; - évaluation et comparaison de l'attractivité à long terme de chaque SBA ; - évaluation et comparaison de la force concurrentielle de l'entreprise dans chaque SZH afin de déterminer lesquelles d'entre elles sont les plus adaptées aux conditions de l'industrie ; - classer les SZH selon l'historique de leurs activités (étapes d'évolution) et leurs perspectives ; - évaluation de la conformité de chaque SBA avec la stratégie d'entreprise et détermination de leur importance stratégique relative pour l'entreprise ; - hiérarchiser les SBA selon les priorités d'investissements nouveaux, déterminer pour chaque SBA l'orientation générale du développement et les actions stratégiques (développement agressif, protection de l'acquis, « déshabillage », « récolte », liquidation) ; - détermination de l'état de diversification de l'entreprise dans son ensemble (le rapport des volumes de ventes dans SZH, dans l'ensemble de l'entreprise, au bénéfice actuel de celles-ci); - évaluation de l'importance pour la société d'élargir ou de réduire la base de diversification; - évaluation du ratio de SZH liées et non liées dans le portefeuille de la société ; - les tendances du développement de l'entreprise dans le cadre national et de l'internationalisation des affaires ; - les résultats des actions récentes de développement des SBA clés et/ou de renforcement des positions commerciales existantes ; - des actions pour compléter le portefeuille avec de nouveaux SBA ; - des actions pour réduire les SBA faibles et peu attractifs ; - évaluation des proportions d'investissements dans SZH; - Évaluation de l'efficacité de la gestion de l'entreprise dans la mise en œuvre des objectifs stratégiques et la croissance des avantages concurrentiels. À la suite de l'analyse dans ces domaines, il convient d'obtenir des réponses aux questions suivantes : - Le portefeuille de l'entreprise contient-il les SBA nécessaires dans des secteurs attractifs ? - Le portefeuille contient-il un nombre suffisant de SBA rentables ? - Existe-t-il un équilibre entre le développement et la disparition des SBA ? - y a-t-il assez de « profit makers » pour financer les « gagnants émergents » et les « points d'interrogation » ? - L'activité principale de l'entreprise a-t-elle une rentabilité et des perspectives suffisantes ou est-ce une « vache à lait » ? - Le portefeuille SZH de l'entreprise peut-il atténuer les fluctuations saisonnières et autres fluctuations commerciales ? - L'entreprise a-t-elle vraiment besoin d'autant de SZH ou faut-il vraiment les réduire ? - Y a-t-il un leader de l'industrie dans l'entreprise qui occupe une part importante du volume de l'entreprise, ou l'entreprise se compose-t-elle de nombreux SBA occupant des postes moyennement faibles ? - que faut-il supprimer du portefeuille SZH pour améliorer la position de l'entreprise dans son ensemble ? 9.8. Développement (ajustement) d'une stratégie d'entreprise basée sur l'analyse du portefeuille SZH La meilleure variante du portefeuille SZH est son ensemble complet de SZH avec un haut degré d'attractivité, en tenant compte de la nécessité de les équilibrer. Diverses variantes du déséquilibre du portefeuille et des méthodes pour son élimination sont discutées ci-dessus. La dernière étape du développement (ajustement) du plan d'action est d'assurer des actions pour coordonner la relation des SBA qui constituent l'axe attractif du potentiel concurrentiel. Moyens possibles d'une telle coordination: - répartition des activités connexes dans la chaîne de valeur de l'entreprise (centralisation des achats, R&D commune, intégration totale ou partielle de la production, intégration du réseau de concessionnaires et de l'organisation commerciale, etc.) ; - coordonner les stratégies des SBA apparentés afin de renforcer les atouts de l'entreprise dans l'approche des consommateurs, l'approvisionnement, les canaux de distribution et la création d'un front défensif ou offensif face aux concurrents ; - formulation au niveau des entreprises d'un plan d'action stratégique unique en concurrence ; - organisation de l'interaction entre les SBA, création de comités et de groupes de projet pour le transfert de « savoir-faire », de technologie de pointe, d'expérience entre les SBA ; - diversification vers de nouvelles activités pour renforcer les relations stratégiques, gagner dans la chaîne de valeur des activités existantes ; - réduction des SZH, qui ne correspondent pas au concept de base des relations stratégiques et qui sont difficiles à coordonner ; - motivation des dirigeants de SZH afin de les encourager à travailler ensemble dans l'intérêt de réaliser le potentiel stratégique de l'entreprise. 9.9. Résumé des conclusions sur le sujet du chapitre 9 1. Il existe trois techniques principales pour analyser et gérer le portefeuille d'une entreprise : la matrice BCG, la matrice McKinsey et la matrice d'évolution de l'industrie Hofer. 2. La force de l'approche du BCG réside dans l'accent qu'elle met sur les besoins de trésorerie. La faiblesse réside dans la simplification des catégories d'entreprises et des hypothèses statiques sur la taille, la croissance et la rentabilité du marché. 3. La force de l'approche de McKinsey réside dans sa capacité à rassembler un large éventail de variables stratégiquement importantes dans une analyse. La principale faiblesse est la stabilité par rapport à l'évolution de l'industrie. 4. La force de la matrice d'évolution des SBA réside dans la répartition des SBA par phases du cycle de vie. La faiblesse est que de nombreuses quantités stratégiquement importantes sont ignorées. 5. En général, l'analyse de portefeuille aide une entreprise à développer un concept de diversification, à allouer des ressources et à déterminer des actions pour équilibrer un portefeuille. Cependant, il y a une faiblesse dans l'hypothèse selon laquelle une entreprise devrait être décomposée en un nombre prévisible de SBA, l'ignorance des conflits potentiels de priorité de flux de trésorerie entre et au sein des SBA, et la tendance à ignorer les relations SBA. 6. La correction des déséquilibres du portefeuille SBA nécessite généralement l'application d'une stratégie d'entrée ou de sortie. 7. Le choix de la stratégie d'entrée est déterminé par les barrières à l'entrée, les liens avec les activités existantes, le coût d'entrée, le taux de retour sur investissement. risque et les étapes du cycle de vie de l'industrie. Le nouvel esprit d'entreprise national est approprié pour l'objectif stratégique de renforcement des "points d'interrogation" et des "gagnants en évolution". L'acquisition est conseillée lorsqu'il est nécessaire de renforcer les "producteurs de profit" ou les "gagnants". 8. De nombreuses acquisitions échouent en raison d'une mauvaise intégration post-acquisition, d'une surestimation des avantages potentiels de la synergie, de coûts d'acquisition élevés et d'une mauvaise gestion du processus commercial interne. La protection contre cela est une bonne structure, une stratégie d'achat et des actions d'intégration. 9. De nombreuses nouvelles entreprises créées en interne échouent en raison de faibles volumes d'entrée, d'une mauvaise commercialisation et d'une mauvaise gestion du processus par la direction de l'entreprise. Les défenses contre cela incluent des approches structurelles dans la sélection et la gestion des projets, l'intégration de la R&D et du marketing pour une commercialisation réussie et une entrée à volume élevé. 10. Les stratégies de sortie comprennent : « le dépouillement », « la récolte » et l'élimination. Le choix est déterminé par les caractéristiques du SBA concerné et l'intensité de la concurrence dans le secteur. 11. Il existe six stratégies principales pour une entreprise diversifiée : - faire de nouvelles acquisitions ; - "se déshabiller" SZH faible ou ne pas les nourrir à l'avenir; - reconstituer le portefeuille SZH ; - passer à un portefeuille SZH étroitement diversifié ; - passer à l'internationalisation des affaires ; - fermer/liquider les SZH non rentables s'il est impossible de les vendre. 10. Outils de mise en œuvre de la stratégie 10.1. Tâches clés pour la mise en œuvre de la stratégie Une fois qu'un plan stratégique a été élaboré, le gestionnaire est confronté au défi de le transformer en action et en bons résultats. Si l'élaboration d'une stratégie est avant tout une activité entrepreneuriale, sa mise en œuvre est une activité administrative interne. Les détails de ces activités dépendent de la situation spécifique. Cependant, il y a des tâches clés récurrentes dans ce processus. Chacune de ces tâches clés est décomposée en un certain nombre de sous-tâches. La création d'une organisation capable de mettre en œuvre la stratégie devrait inclure : - développement d'une organisation interne en fonction des besoins de la stratégie, - la création d'arts et d'avantages distinctifs sur lesquels repose la stratégie, - sélection des personnes pour les postes clés. L’élaboration d’un budget qui assure la mise en œuvre de la stratégie prévoit : - fournir à chaque unité organisationnelle un budget qui assure la mise en œuvre de sa partie du plan stratégique, - le contrôle de l'utilisation efficace des ressources. La création de systèmes de soutien administratif interne nécessite : - définir et gérer les politiques et procédures qui affectent la stratégie, - développement de systèmes administratifs et opérationnels pour l'action dans des situations stratégiquement critiques. Le développement d'un système de paiement et d'incitation devrait inclure : - motivation des unités organisationnelles et du personnel dans l'intérêt de la mise en œuvre de la stratégie, - le développement d'un système d'incitations matérielles et morales, - le développement de la gestion axée sur les résultats. Le développement de la culture d'entreprise en lien avec la stratégie comprend : - la mise en place d'indicateurs privés, - définition des normes éthiques, - créer un environnement de travail pour soutenir la stratégie, - favoriser l'esprit de travail à un haut niveau culturel. Le style de leadership stratégique requiert : - gérer le processus de croissance de la performance, la culture d'entreprise et la stratégie de promotion ; - soutenir l'innovation organisationnelle et les nouvelles opportunités ; - participation aux politiques de mise en œuvre de la stratégie, soutien aux capacités de production et au consensus organisationnel ; - l'accent sur les normes éthiques dans le comportement ; - des initiatives d'actions correctives pour améliorer les méthodes de mise en œuvre de la stratégie. 10.2. Recommandations pratiques pour assurer l'organisation d'une entreprise stratégiquement efficace Voici quelques recommandations pratiques basées sur l'expérience des meilleures entreprises américaines : 1. L'organigramme de la plupart de ces entreprises est assez stable. Il est courant d'utiliser des schémas de gouvernance décentralisés avec des divisions commerciales/produits (BPO). 2. Une partie de la structure organisationnelle est assez mobile et flexible, ce qui vous permet de réagir rapidement aux conditions externes changeantes. 3. De nouveaux SBA semblent permettre à de nouveaux types d'entreprises de se développer. Cela se produit souvent en créant une nouvelle production pour un nouveau produit ou en transformant une partie d'une entreprise existante en une succursale indépendante. 4. Les personnes, les produits et même les installations de production se déplacent souvent d'un département à l'autre afin d'être plus efficaces, promus, d'augmenter la force concurrentielle et de s'adapter aux conditions du marché. 5. La plupart de ces sociétés ont un personnel central relativement restreint, la plupart de leurs membres provenant d'"unités de terrain". Il y a une rotation assez fréquente du personnel "bureau principal - succursales". 6. Les formes de gestion fonctionnelle, en règle générale, sont "adaptées" aux tâches principales des entreprises. Cela signifie qu'ils sont moins entreprenants, s'adaptent plus lentement et peuvent ignorer les changements importants de l'environnement extérieur. 7. On pense que la principale caractéristique d'une entreprise entrepreneuriale hautement adaptable est la petite taille des succursales indépendantes. Habituellement, leurs volumes de ventes annuels sont de 50 à 100 millions de dollars avec un maximum d'environ 1000 millions de dollars. 8. Le moyen d'empêcher le "chaulage" et la stagnation des organisations est leur réorganisation régulière par la rotation du personnel, le transfert de la production d'une SZH à une autre, la division des grandes machines bureaucratiques en plus petites, etc. 9. Il est utile d'utiliser le contrôle "relâchement étiré". Dans le même temps, d'une part, l'autonomie, un environnement entrepreneurial et une activité innovante des succursales sont créés, et d'autre part, le contrôle d'un gouvernement central fort lui permet de contrôler la situation, assurant un développement stratégique unifié de Entreprise. Dans le même temps, la partie fondamentale de la structure de l'organisation doit être stable, mais son "contenu" est souvent réorganisé, et les parties périphériques de l'organisation doivent être relativement flexibles. 10.3. Culture d'entreprise qui assure la mise en œuvre efficace de la stratégie La culture de l'entreprise est basée sur les normes éthiques de base et les principes d'activité. L'éthique comprend: - l'honnêteté et le respect de la loi, - résolution des conflits d'intérêts, - la bienveillance dans les pratiques du commerce et du marché, - l'utilisation d'informations privilégiées pour assurer la sécurité de l'entreprise, - maintenir les relations et les pratiques de rentabilité, - paiement des travaux effectués - l'utilisation d'informations provenant d'autres sources, - activité politique, - la protection des informations internes, - l'utilisation des actifs, ressources et biens de la société, - paiement au titre des contrats et billets à ordre. Les principes généraux des activités de l'entreprise peuvent être : - l'importance primordiale des consommateurs et de leur service ; - engagement qualité ; - l'engagement envers l'innovation ; - le respect de l'individualité des salariés et des obligations de l'entreprise à leur égard ; - l'importance de maintenir l'honnêteté, la franchise et les normes éthiques ; - le respect des actionnaires ; - le respect des sociétés fournisseurs ; - partenariat d'entreprise; - l'importance de la protection de l'environnement. Les principes de base d'une société sont nécessaires pour développer sa structure, son art organisationnel, ses avantages distinctifs, son budget, ses systèmes habilitants, ses motivations, ses politiques et procédures et sa culture. Plus l'utilisation des principes dans la pratique administrative est profonde, plus une stratégie puissante peut être créée. Le cabinet McKinsey a développé un cadre d'évaluation des principes dans sept domaines de l'entreprise : - stratégies (stratégie); - structure; - principes, positionnement et philosophie (valeur partagée) ; - les approches des activités du personnel et son orientation vers le personnel (personnel) ; - les pratiques administratives, les procédures quotidiennes, y compris les systèmes de récompense, les politiques formelles et informelles, la budgétisation, la gestion financière et le contrôle (systèmes) ; - art organisationnel, opportunités et avantages distinctifs (compétences); - style de leadership (style). Cette conception a été nommée 7S. Les principes d'activité sont au cœur de l'activité organisationnelle. Ils définissent les grands principes de la stratégie : « qui sommes-nous, que faisons-nous, où allons-nous et quels principes professons-nous ? Ils décrivent la culture d'entreprise. Dans le même temps, le schéma 7S indique l'interconnexion des différentes branches de l'activité administrative de la direction et que des changements doivent être apportés à chacune d'elles lorsque les autres changent, et notamment la stratégie de l'entreprise. 10.4. Fondamentaux de la politique d'action managériale de l'entreprise dans le domaine stratégique La problématique du management stratégique de l'entreprise est de diagnostiquer la situation et de choisir une ou plusieurs manières de s'en approprier. Ce faisant, il y a six actions principales de leadership : - rester au courant de ce qui se passe et chercher des moyens de faire mieux (maîtriser la situation); - promouvoir une culture dans laquelle les actions de l'entreprise pour mettre en œuvre la stratégie deviennent plus énergiques ; - soutenir le fonctionnement de l'organisation dans des conditions changeantes, se préparer à ne pas manquer de nouvelles opportunités et "bouillir" d'idées innovantes ; - créer un consensus d'opinions, participer à l'élaboration d'une stratégie et d'une politique pour sa mise en œuvre, tout en gardant une « posture de lutte » ; - promouvoir les normes éthiques dans la pratique de l'entreprise ; - prendre des mesures correctives pour mettre en œuvre la stratégie et dans l'ensemble du domaine stratégique. Des études récentes sur la gestion stratégique dans neuf des plus grandes entreprises américaines ont montré que les gestionnaires sont mieux lotis en suivant les politiques suivantes : - permettre aux idées mal soutenues dans l'entreprise de « mourir de mort naturelle » ; - créer des barrières et des tests supplémentaires pour les idées bien étayées, mais inacceptables pour le manager (c'est mieux que l'opposition ouverte) ; - pour des propositions totalement inacceptables visant à créer un environnement propice aux conclusions négatives des subordonnés du manager ; - s'efforcer de faire en sorte que l'essentiel des décisions négatives soit le résultat d'un consensus des différents groupes de gestion. Réservez votre veto personnel pour les problèmes graves et les moments critiques ; - gérer la stratégie, et non la dicter (quelques commandes, des décisions jusqu'à l'obtention d'un consensus) ; - se méfier des influences symboliques et des dispositions susceptibles de susciter des actions indésirables ; - s'assurer que toutes les principales forces agissant dans l'entreprise sont représentées au sein de la direction générale ; - inclure de nouvelles personnes et idées dans la réflexion sur les changements afin d'exclure la possibilité qu'elles apparaissent à l'avenir comme une opposition systématique à d'autres visions ; - minimiser l'insécurité de sa propre position dans les conflits, en particulier sur des points très controversés, et dans des situations que l'opposition peut utiliser pour attaquer. Tout plan stratégique doit être ajusté. Le comportement du gestionnaire lorsqu'il discute des moyens de le corriger peut s'exprimer par des approches réactives et actives. Lorsqu'il y a un certain temps pour élaborer des propositions d'ajustement, une approche réactive peut être utilisée : - être flexible, garder la liste des propositions ouverte le plus longtemps possible, - poser un maximum de questions aux auteurs de propositions, - obtenir le maximum d'informations auprès d'experts, - maintenir la subordination des participants à la discussion, - chercher à connaître la réaction du plus grand nombre sur le problème posé. La décision finale devrait prendre en compte le plus grand nombre d'informations possible, permettre de cristalliser au maximum la situation et reposer sur la prise en compte des avis des différents groupes. Une approche active comprend : - étude avec l'aide de commissions de zones explosives ou perturbatrices ; - collecte d'idées et de concepts entre collègues; - répartir les personnes en équipes présentant une nette différence de compétences, d'intérêts, d'expérience et de collecte d'idées entre elles ; - contact avec de nombreuses personnes à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise ; - stimuler les propositions de bas niveau pour assurer la réalité des solutions ; - des démarches cohérentes pour harmoniser les idées privées à différents niveaux d'activité ; - la gestion de la politique de changement pour s'assurer que les managers acceptent de soutenir la ligne de conduite choisie. 11. Organisation du contrôle stratégique 11.1. Le rôle du contrôle dans la mise en œuvre de la stratégie La mise en œuvre de la stratégie consiste à choisir la bonne combinaison de structure et de contrôle sur la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise. En général, le contrôle est nécessaire car si la structure de gestion assigne des rôles et des tâches aux exécutants, elle ne les motive pas. Les systèmes de contrôle stratégique sont des systèmes de contrôle formel d'établissement d'objectifs, d'observation, d'évaluation et de rétroaction qui fournissent aux gestionnaires des informations sur la performance de l'organisation et la nécessité d'actions correctives. Par conséquent, le système de contrôle doit mettre en œuvre quatre étapes d'action : - l'établissement de normes d'évaluation de la performance à développer parallèlement à la stratégie ; - création d'un système de mesure qui montrera le degré d'atteinte des objectifs, ce qui est une tâche complexe, car de nombreuses actions sont difficiles à évaluer ; - comparaison du fonctionnement réel avec les objectifs fixés ; - évaluer les résultats de la comparaison et élaborer, si nécessaire, des actions correctives. 11.2. Types de systèmes de contrôle Les systèmes de contrôle peuvent analyser une classe assez large de phénomènes : de la mesure des résultats organisationnels à la mesure du comportement organisationnel, ce qui, bien sûr, est plus compliqué. Le contrôle doit être exercé à tous les niveaux de gestion : entreprise, division, fonctionnel et individuel. Le contrôle du marché est le plus objectif, car il repose sur un système de prix et permet d'évaluer le comportement de l'entreprise, et les indicateurs utilisés sont assez objectifs. Le prix de marché des actions est déterminé par la concurrence, et toutes ses fluctuations donnent aux managers un retour sur leur performance. Le taux de rendement des investissements mesure le rendement du capital investi et constitue une autre forme de contrôle du marché. Au niveau de l'entreprise, une telle évaluation peut montrer la performance de l'entreprise par rapport à d'autres entreprises ; au niveau de la division, elle donne une évaluation relative du travail des départements de l'entreprise, ce qui est important pour la diversification. Les prix de transfert montrent la relation économique entre les branches. Ils peuvent être fixés de deux manières : sur la base des prix du marché et sur la base des coûts. Par conséquent, leur utilisation en tant qu'indicateur pose certains problèmes. Au niveau des divisions, le succès du contrôle du marché dépend de la capacité des responsables de l'entreprise et des divisions à prendre des décisions équivalentes sur les ressources de prix. Ceci est très important pour le siège social d'une entreprise avec de nombreuses succursales. Le contrôle du marché est la base de la planification du portefeuille, car la comparaison des taux de retour sur investissement (ROI) est un moyen fondamental pour une entreprise d'évaluer la performance de ses succursales. Le contrôle de sortie est la forme objective suivante de contrôle, qui est utilisée en l'absence d'autres méthodes objectives. Dans le même temps, l'entreprise doit évaluer ou prévoir la réalisation d'objectifs pertinents pour divers départements, fonctions ou divisions. Le niveau divisionnaire évalue le volume des ventes, la performance, la croissance et la part de marché. Ces indicateurs évoluent au cours de l'activité des agences et reflètent le comportement des directeurs d'agence. Au niveau fonctionnel, le degré de réalisation des objectifs correspondants est également évalué. Les résultats fonctionnels peuvent être utilisés pour développer les atouts distinctifs d'une entreprise, ils sont en même temps des moyens puissants de contrôle du comportement du personnel. Le contrôle par les résultats individuels est courant à tous les niveaux - top managers, marketeurs, fabricants, etc. Cependant, lorsqu'il y a des difficultés à évaluer les performances (par exemple, en R&D ou en travail d'équipe), il est très difficile d'évaluer les rendements individuels. L'utilisation inappropriée du contrôle des sorties peut entraîner des conséquences négatives à tous les niveaux de l'organisation. Le contrôle bureaucratique est une forme directive de contrôle du comportement des départements, des organes fonctionnels et des employés. En même temps, on leur prescrit les meilleurs moyens d'obtenir des résultats. Les règles et les procédures sont des lignes directrices pour l'action. Ils indiquent ce qui doit être fait, et ainsi le comportement standard produit un résultat prévisible et une réponse prévisible. Ils sont généralement utiles dans des situations de routine, mais difficiles à utiliser autrement. Les budgets sont un ensemble de règles d'allocation des ressources. Ils sont déterminés par la structure de l'organisation et fixent certaines limites. Une attention particulière doit être portée à s'assurer qu'il n'y ait pas de conflits entre services et organes fonctionnels lors de leur mise en œuvre. La normalisation est un moyen très important de contrôler le comportement. Les entrées, les processus et les sorties peuvent être standardisés. Les entrées sont contrôlées pour s'assurer qu'elles disposent d'une haute qualité des ressources humaines ou physiques. Le processus est standardisé afin de programmer les activités et d'assurer des coûts minimaux et une qualité élevée. Les sorties organisationnelles sont standardisées selon des critères spécifiques de produit final, de qualité et de service. En standardisant ses activités, l'entreprise se dote d'un système efficace de contrôle de son fonctionnement. Le gestionnaire doit surveiller l'utilisation des contrôles bureaucratiques pour s'assurer qu'ils sont appropriés. Il faut garder à l'esprit que ce type de contrôle est assez cher, en tout cas plus cher que celui du marché. Lorsque ni les résultats ni le comportement ne peuvent être surveillés ou mesurés, l'organisation doit trouver d'autres formes de contrôle. Le contrôle d'équipe est le plus utile. Il s'appuie sur la création du système interne de résultats de l'entreprise. Cette forme de contrôle se produit lorsque les employés établissent eux-mêmes les normes et les résultats de leur comportement. Un tel contrôle est utile en conjonction avec la standardisation des entrées. Dans une grande organisation, différents départements ou gammes de produits peuvent avoir des cultures différentes, et cette situation fragilise les liens entre eux. Le contrôle d'équipe est gênant lorsque l'entreprise grandit ou évolue rapidement, car on n'a pas le temps de prendre en compte ces changements organisationnels (Denis Shevchuk). Dans la pratique, différents types de contrôle sont utilisés simultanément par l'entreprise et leur combinaison correcte est très importante. 11.3. Niveaux de gestion et systèmes de contrôle Les choix stratégiques aux niveaux fonctionnel, SBA et corporate déterminent naturellement la structure de gestion et les systèmes de contrôle. A. Niveau fonctionnelA ce niveau, les systèmes de gestion se caractérisent par une différenciation verticale. La différenciation horizontale est moins adaptée, puisqu'il s'agit de la mise en œuvre d'une fonction de gestion, ce qui permet un contrôle serré. Dans le même temps, le contrôle bureaucratique et le contrôle des sorties sont utilisés pour réduire les coûts. La normalisation est très importante pour contrôler les entrées, les sorties, les ressources humaines. Les règles et les budgets doivent contrôler la production et le personnel. En général, en production, la tâche principale du contrôle au niveau fonctionnel est de réduire les coûts. En R&D, l'entreprise s'intéresse avant tout à la différenciation technologique et au développement de nouveaux produits. Le contrôle dans ce domaine est assez difficile, car il est difficile de suivre ce que font les gens. Elle est généralement réalisée sous forme d'autocontrôle ou par de petits groupes d'employés travaillant ensemble. Dans le domaine du marketing, comme en R&D, l'utilisation de structures de gestion horizontales est typique, où il est difficile de suivre les activités des employés. Cependant, le contrôle de sortie et le contrôle bureaucratique sont utilisés ici. Des structures de contrôle simples avec peu de différenciation sous la direction des prix conduisent à des formes relativement simples de contrôle des coûts des activités de l'entreprise. Dans la différenciation, la tâche du système de contrôle est également de protéger les avantages distinctifs. Pour cette raison, le contrôle bureaucratique et le contrôle par le collectif sont d'une grande importance. Dans les entreprises qui utilisent une stratégie de concentration, le contrôle repose sur un compromis entre contrôle des coûts et avantage différenciateur. Il s'agit généralement d'entreprises relativement petites et le contrôle par l'équipe revêt une importance particulière. Au stade de la création, compte tenu de la petite taille et de la structure de gestion simple, il suffit de contrôler le personnel au sein de petits groupes de travail. Dans la phase de croissance avec le développement des structures de management, l'entreprise a besoin de développer des compétences à bas prix ou de rechercher des avantages futurs de différenciation et de contrôle doit être suffisamment flexible (principalement du côté de l'équipe). Au stade du ralentissement de la croissance, le leader des prix devrait utiliser le contrôle de sortie et le contrôle bureaucratique, et le différenciateur devrait prêter attention et contrôler du côté collectif. Au stade de maturité, les produits doivent être standardisés, leur gamme doit être élargie. Pour le leader des prix, l'objectif principal du contrôle est de réduire les coûts. Le différenciateur doit s'efforcer de développer des avantages distinctifs. En conséquence, le contrôle bureaucratique et le contrôle par le collectif revêtent une importance particulière. Dans la phase de déclin, le contrôle doit suivre les coûts de sortie du SBA et les coûts totaux de changement de stratégie. Il est essentiel qu'un tel système soit bon marché. B. Système de contrôle au niveau de l'entrepriseLes structures de gestion et de contrôle dépendent de la stratégie choisie, du degré de synergie du SBA. Avec une diversification non liée, les liens entre les SBA sont minimes et, au niveau de l'entreprise, il est nécessaire de surveiller le respect de la stratégie globale de l'entreprise, dans le cadre de laquelle les méthodes de contrôle du marché sont utilisées. Avec l'intégration verticale, il devient nécessaire de coordonner les actions de SZH du côté du bureau principal - cela nécessite un contrôle centralisé et, en plus du contrôle du marché, des méthodes de contrôle bureaucratique sont utilisées. La diversification associée utilise la synergie des SBA, ce qui nécessite une centralisation importante de la gestion et du contrôle. Par conséquent, le rôle du contrôle bureaucratique et du contrôle par le collectif s'accroît. 12. Questions supplémentaires de gestion stratégique 12.1 Gestion marketing stratégique Questions "Que vendre ?", "A qui vendre ?", "Où vendre ?" et "Comment vendre?" sont fondamentaux pour les entreprises. Car tous les autres enjeux - l'organisation de la production, le processus d'innovation, la construction d'un système de management - en découlent. Avec qui rivalisons-nousDe nombreux managers russes pensent que leurs principaux concurrents sont d'autres entreprises nationales. Peut-être, alors que la part de marché des entreprises étrangères est faible, mais dans les années à venir, pour la majorité des entreprises russes, la principale menace sera précisément les grandes entreprises étrangères aux ressources et à l'expérience colossales. Au fur et à mesure que l'effet de la dévaluation se dissipera, leur pression sur les producteurs russes augmentera. Composantes de la lutteAbordant le problème du choix d'un marché géographique, d'un produit concurrentiel et d'une niche que l'entreprise entend occuper, nous nous rapprochons de la formulation de la stratégie produit-marché de l'entreprise. Ce sont les règles par lesquelles se forment les relations de l'entreprise avec l'environnement extérieur, se ramenant finalement à la solution de quatre questions fondamentales : "Quoi vendre ?", "A qui vendre ?", "Où vendre ?" et "Comment vendre?". Tout d'abord, il faut évaluer la compétitivité de ses propres produits : quels produits ont les meilleures propriétés de consommation par rapport aux concurrents ou peuvent être "élevés" à leur niveau à moindre coût. Les dirigeants russes devraient également évaluer de manière critique la compétitivité de leurs produits et abandonner plus audacieusement les entreprises peu prometteuses. À qui vendre?Quelle est votre clientèle cible - un large éventail de personnes ou d'entreprises, ou un groupe spécifique (peut-être très restreint) ? En fonction de ce que l'entreprise peut faire mieux que ses concurrents, elle choisit l'une des stratégies de base - "cost leadership", "différenciation" et "différenciation ciblée". Parmi les entreprises russes opérant sur le marché intérieur, la stratégie de niche n'est pas encore généralisée. Jusqu'à présent, ils s'efforcent de couvrir l'ensemble de la gamme de produits et d'occuper le maximum de segments de marché. L'émergence d'entreprises russes hautement spécialisées comme Guinness ou Perrier est une question d'avenir, lorsque la concurrence s'intensifiera et que le marché sera divisé en segments plus étroits. Le choix des segments cibles est une question de ressources et une évaluation compétente de sa propre position stratégique. Les fabricants nationaux qui concurrencent principalement les entreprises russes disposent encore des ressources nécessaires pour développer une large gamme de produits. Lors du choix d'une stratégie ciblée, la capacité du marché intérieur, en règle générale, ne suffit pas. Il est possible d'augmenter les ventes en entrant sur un marché étranger, mais cela augmente considérablement le coût de la promotion d'un produit. Où vendre ?La manière normale pour une entreprise de se développer est de se développer à l'échelle nationale, de prendre pied dans le rôle d'un leader national, et ensuite seulement de faire un choix stratégique - entrer sur le marché international ou renforcer sa position sur le marché national. Cependant, il arrive que l'entrée sur un marché étranger soit le seul moyen de survivre. De nombreuses entreprises du complexe militaro-industriel se sont retrouvées dans une telle situation après l'effondrement de l'URSS. Cependant, tout le monde ne vit pas dans des conditions aussi difficiles. Si vous posez au directeur d'une entreprise russe de produits de consommation la question : "Pourquoi n'essayez-vous pas d'entrer sur les marchés nationaux ou internationaux, mais vous contentez-vous des marchés locaux ou régionaux ?", la réponse sera simple : "Pourquoi dépenser d'énormes sommes d'argent pour entrer sur le marché occidental, où la concurrence est forte et il faut des spécialistes qui connaissent ce marché ? En Russie, le marché des biens de consommation croît de 25 % par an, la concurrence est faible et nous connaissons parfaitement le consommateur. Comment vendre?Chaque entreprise détermine indépendamment la stratégie dans le domaine de la gestion des ventes et le choix des canaux de distribution. Ceci est dicté par la logique métier, les caractéristiques du produit, la disponibilité des ressources et les besoins des clients cibles. Un canal de distribution bien choisi et des ventes bien organisées peuvent créer des avantages concurrentiels supplémentaires pour une entreprise, lui donner accès à des informations marketing importantes, etc. Le fabricant d'équipements industriels Caterpillar vend ses tracteurs, pelles, etc. uniquement par l'intermédiaire de son propre réseau de concessionnaires. Le chiffre d'affaires cumulé des concessionnaires dans le monde est le double de celui de Caterpillar lui-même - 27 milliards de dollars par an pour les concessionnaires contre 14 milliards de dollars pour Caterpillar au milieu des années 1990. Les partenariats avec les concessionnaires ont fourni à Caterpillar un avantage concurrentiel clé : la possibilité de remplacer n'importe quelle pièce partout dans le monde en 24 heures. De plus, les concessionnaires en savent plus sur les besoins des consommateurs que Caterpillar, ce qui signifie que l'entreprise économise considérablement sur la recherche marketing. Apprenez des concurrentsAvoir une longueur d'avance sur vos concurrents et gagner dans la compétition est possible si l'entreprise sait ce que fait celle qu'elle va dépasser. Et en même temps, il comprend ce qui peut et doit être amélioré. La comparaison des stratégies utilisées par les concurrents vous permet de résoudre avec succès vos propres problèmes. L'analyse des stratégies produits et marchés des sociétés d'ingénierie occidentales montre qu'elles tirent environ la moitié de leurs revenus non pas de la vente d'équipements, mais du service associé à ces équipements - installation, prestations de réparation, fourniture de pièces détachées, etc. Cependant, copier aveuglément les étapes des concurrents est semé d'embûches. Par exemple, une entreprise russe fabriquant de l'électronique automobile a trouvé un moyen simple de développer sa gamme de produits. Elle surveille de près les produits que les concurrents polonais, tchèques et hongrois lancent sur le marché russe. Et commence immédiatement à produire les mêmes produits, mais à un prix inférieur. Minimiser le coût des études de marché se transforme en dépendance vis-à-vis des concurrents - s'ils commettent une erreur dans les décisions marketing, ils noieront involontairement leurs "héritiers intellectuels". Pour développer une stratégie produit-marché, vous devez avoir une vision aussi large que possible de votre entreprise (souvent appelée « vue d'hélicoptère »). Au cours de cette opération, vous avez besoin de : * définir les limites de votre marché ; * comprendre qui est le principal concurrent ; * comparer les positions sur les principaux segments de marché ; * mesurer les opportunités et les besoins d'investissement ; * décider s'il faut couvrir l'ensemble du marché ou "aller dans une niche" ; * trouver le chemin de la marchandise du producteur au consommateur. 12.2. place stratégique La toute première décision, la plus importante et la plus importante, en termes de conséquences, que l'homme d'État et le commandant doivent prendre est de déterminer le type de guerre dans lequel il est plongé ; on ne peut pas se tromper ici, tout comme on ne peut pas essayer de faire de la guerre quelque chose de contraire à sa nature. Vous ne pouvez pas mener une guerre marketing d'une seule manière. Il y en a plutôt quatre. Quelle méthode de guerre choisir est la toute première et la plus importante décision que vous devez prendre. Cette décision dépend de votre position dans le carré stratégique qui peut être construit pour n'importe quelle industrie. Reprenons l'exemple de l'industrie automobile américaine. C'est une industrie bien établie avec des relations très solides. En fait, la dernière personne à avoir créé une entreprise automobile dans ce pays fut Walter P. Chrysler en 1925. Aujourd'hui, nous avons les "quatre grands": General Motors, Ford, Chrysler et American Motors. Mais si Clausewitz avait été en vie, descendu de l'avion à l'aéroport de Détroit et jeté un coup d'œil à la situation, il aurait immédiatement nettoyé le gâchis. Ce n'est pas le Big Four. A en juger par les parts de marché, il s'agit, pour ainsi dire, d'une "grande unité". General Motors a 59 % ! Tout le reste, même pris ensemble, ne peut être comparé à General Motors. La part de marché américaine de Ford est de 26 %, celle de Chrysler est de 13 %, American Motors est de 2 %. Au total - 41% pour trois. Bien sûr, nous n'incluons pas les importations, qui représentent 34 % supplémentaires (soit 25 % de l'ensemble du marché automobile américain). L'importation, comme le montrent les chiffres, est d'une importance considérable, mais nous ne nous fixons pas pour objectif d'analyser l'industrie dans tous ses détails. Notre objectif est d'illustrer quatre types de guerre marketing à partir de l'exemple des Detroit Four. Les quatre sociétés - American Motors, Chrysler, Ford et General Motors - sont très différentes en force. Chacun fait environ la moitié de la taille du suivant sur la liste. Il n'y a pas d'égalité entre eux. C'est comme une ligue de football avec quatre équipes : une du lycée, une du collège, une du collège et une composée de joueurs professionnels. Y a-t-il un doute sur qui va gagner ? Dans ce jeu, il ne s'agit pas seulement de gagner. Oui, sous le nom de General Motors, il y aura plus de points au tableau de bord. Pour d'autres, la victoire a un sens différent. * Pour Ford, la grande victoire sera de gagner des parts de marché. * Pour Chrysler, gagner sera une survie rentable. * Pour American Motors, toute survie est déjà une victoire. Dans cette situation de marketing, toutes les entreprises ont des ressources différentes, des forces différentes, des objectifs différents. Alors pourquoi n'ont-ils pas des stratégies marketing différentes ? Quel type de guerre devraient choisir General Motors, Ford, Chrysler et American Motors ? Regardons les positions de chaque entreprise. Le type de guerre que General Motors devrait choisirTout d'abord : qui sont les concurrents de General Motors ? Il y a le ministère de la Justice, il y a la Federal Trade Commission, il y a la Securities and Exchange Commission et il y a le Congrès américain avec ses deux chambres. General Motors ne peut pas gagner en gagnant tout le temps. Si une entreprise liquide un ou plusieurs de ses concurrents constructeurs automobiles, le tribunal ou le Congrès le divisera en plusieurs petits morceaux. Rappelez-vous ce qui est arrivé à l'autre grand gagnant American Telephone and Telegraph Company ? Elle ne convenait pas au Ministère de la Justice ! General Motors ne peut gagner qu'en ne perdant pas. Et doit donc choisir un type défensif de guerre. Cependant, la guerre défensive ne doit pas être interprétée comme un travail passif. "La défense elle-même", écrit Clausewitz, "est une occupation négative, car elle oblige à résister aux intentions de l'ennemi au lieu de développer les siennes". Au contraire, une bonne défense est de nature offensive, elle a un objectif clair : protéger la position dominante de l'entreprise sur le marché. Que doit faire Ford ?Ford est une entreprise solide numéro 2. L'entreprise dispose des ressources nécessaires pour mener des attaques offensives. Mais qui doit-elle attaquer ? Comme Willie Sutton aimait à le dire : « Je dévalise les banques parce qu'elles détiennent de l'argent. Ford devrait attaquer General Motors car il a un marché. Mathématiquement, c'est très facile à représenter. Si Ford peut retirer 10 % de l'activité à General Motors, sa propre part de marché augmentera de 25 %. Si Ford reprend 10 % du chiffre d'affaires d'American Motors, l'évolution de ses propres ventes sera difficile à mesurer. Grande est la tentation de capturer les faibles - la théorie de la "proie facile" fonctionne. Le contraire, cependant, est plus proche de la vérité. Plus l'entreprise est petite, plus elle se battra pour protéger la petite part de marché dont elle dispose. Il utilisera des techniques telles que des baisses de prix, des remises, des garanties plus légères. Ne jamais attaquer un animal blessé. La meilleure stratégie pour Ford serait la guerre offensive. Elle doit mener une série d'attaques sur des positions faibles dans les rangs de General Motors. Comment trouver ces faiblesses et jouer dessus est le sujet du chapitre suivant. Que doit faire Chrysler ?Un vieux proverbe américain dit que lorsque les éléphants se battent, ce sont les fourmis qui sont le plus blessées. Chrysler doit rester en dehors de la bataille entre General Motors et Ford et faire des attaques de flanc. C'est exactement ce que Lee Iacocca a fait. Ses attaques indirectes (maintenant classiques) contre l'ensemble de l'industrie automobile américaine incluent la "première" voiture décapotable. Les réalisations de M. Iacocca vous sembleront encore plus significatives quand vous saurez d'où il vient. Après 8 ans à la tête de Ford, il passe subitement chez Chrysler, aidé par une légère poussée d'Henry Ford II. On aurait pu s'attendre à ce qu'il apporte la stratégie de Ford à Chrysler. Pas du tout. Yak-okka est célèbre pour avoir créé une toute nouvelle stratégie pour Chrysler, bien plus adaptée à cette organisation. Combien de généraux du marketing peuvent faire de même ? La plupart d'entre nous essaieraient de jouer au jeu du "marketing" de la même manière qui nous a porté chance dans le passé. Rétrospectivement, il n'y a qu'une seule stratégie Ford que Iacocca pourrait utiliser comme modèle pour Chrysler. Ce fut une attaque de flanc réussie sous la forme de la Mustang, la première voiture "personnelle" à deux places. Iacocca a personnellement développé cette voiture, qui est devenue le best-seller de sa catégorie, après avoir réussi à persuader Henry Ford de le faire. Que doit faire American Motors ?Quels conseils pouvez-vous donner aux pauvres American Motors ? À moins d'aller dans les bois, de se camoufler et de devenir partisan. American Motors est trop petit pour lancer des attaques offensives contre General Motors. Même s'ils réussissent au départ, l'entreprise n'a pas assez de concessionnaires, de capacité de production ou de marketing pour soutenir les attaques. American Motors est également trop petit pour accompagner l'industrie. Pas assez petit pour lancer de telles attaques - c'est pourtant une entreprise testée par Nash Rambler. Mais encore trop petit pour dominer le segment après avoir été le premier à créer un nouveau concept de voiture. La seule catégorie où American Motors gagne régulièrement est celle des véhicules Jeep. C'est une tactique de guérilla classique. Trouvez un segment suffisamment grand pour être rentable pour la guérilla, mais trop petit pour être empiété par le leader. montagne dans la têteRevenons à notre champ de bataille. La montagne, bien sûr, est la hauteur sur laquelle le chef s'est établi. Si vous franchissez la montagne, vous déclencherez une guerre de marketing offensive. Vous pourriez avoir de la chance et trouver une vallée ou une gorge à travers laquelle vos troupes peuvent percer. Mais la bataille sera dure et très probablement coûteuse, car les dirigeants disposent généralement de suffisamment de ressources pour organiser de puissantes contre-attaques. Si, dans un effort pour éviter les attaques d'un concurrent, vous descendez la montagne, alors vous choisirez une guerre défensive. Vous connaissez la règle : la meilleure défense est l'attaque. En contournant la montagne, vous ferez une guerre de flanc. En règle générale, ce type d'opération marketing s'avère être le plus efficace et le moins coûteux. Cependant, pour de nombreuses catégories de produits, il est difficile de se vanter d'une abondance d'opportunités d'attaques de flanc. Et si vous passez sous la montagne, vous mènerez une guérilla. Vous voulez trouver un territoire complètement sûr afin qu'il n'ait pas besoin d'être défendu. Ou trop petit pour que le chef empiète sur elle. 12.3. La nécessité d'analyser la position concurrentielle Dans le processus de transition vers le marché, les entreprises ont rencontré de nombreux problèmes de survie. Le plein accès à l'environnement extérieur n'apportait pas tant de nouvelles opportunités que de nouveaux problèmes pour le fonctionnement efficace de l'entreprise sur le marché. Les entreprises sont venues à l'introduction du marketing et à ce jour, elles ne viennent qu'en raison de la situation difficile de la vente de leurs propres produits. C'est typique pour la plupart des entreprises nationales. Et souvent, le service marketing nouvellement créé se transforme en un second service commercial. De plus, souvent, la direction ne comprend pas pleinement l'essence du marketing et "lie" le salaire des spécialistes du service marketing aux volumes de ventes. Et par conséquent, les marketeurs n'ont pas assez de temps ni de motivation importante pour une analyse constante et complète du marché. Les actions de la direction sont compréhensibles - il est nécessaire de vendre des produits et de réaliser des bénéfices maintenant et au maximum, et de ne pas dépenser du temps, de l'argent et des efforts de spécialistes pour qu'ils mènent des recherches, ce qui souvent n'apporte pas de résultats rapides et retour à cent pour cent. Ainsi, en créant un service marketing, l'entreprise espère gagner des consommateurs supplémentaires et assurer la vente de ses produits. Pendant ce temps, se concentrant uniquement sur les ventes, l'entreprise ne peut pas contrôler totalement la situation. Il « bout dans son jus », inconscient du danger de devenir un outsider dans l'industrie. La direction a souvent un délire - "nous connaissons nos concurrents, nous n'avons pas besoin de surveiller en permanence la situation dans l'industrie ...". Cette illusion conduit au fait que l'entreprise se fige à un certain stade de développement. En raison du fait que la position concurrentielle n'est pas clairement définie, la direction ne commence à comprendre que quelque chose ne va pas après une nette baisse des ventes. Dans cette situation, en règle générale, des tentatives sont faites pour établir des ventes en recherchant de plus en plus de nouveaux marchés pour leurs produits, alors que son cycle de vie, par exemple, en raison du développement de la technologie des concurrents, est déjà au stade de résiduel demande. Ou, par exemple, trouver de nouvelles matières premières a permis aux concurrents de réduire considérablement les prix de leurs produits. Cela montre clairement la nécessité d'une surveillance constante de l'industrie et d'une étude approfondie de sa position concurrentielle dans celle-ci. Informations nécessaires à l'analyse des concurrentsIl convient de noter que le marketing classique n'insiste pas sur une étude approfondie des concurrents, il est proposé de les classer simplement en fonction de l'étendue de l'assortiment, des avantages externes, des caractéristiques de qualité, des prix et des systèmes de promotion des produits. Les opinions des consommateurs concernant les produits des concurrents sont également utilisées, ce qui affecte également le rang d'un concurrent. À mon avis, une étude aussi superficielle est inacceptable pour les entreprises russes. Le fait est que la situation sur la plupart des marchés nationaux est extrêmement instable, et ceux qui n'étaient « personne » hier peuvent devenir des leaders demain et vice versa. Cela est dû à de nombreuses fonctionnalités et facteurs macro. Cette situation peut être caractérisée comme "l'imprévisibilité de sa propre position et de la position des voisins sur le marché". À cet égard, il est nécessaire de souligner le problème auquel sont confrontés la plupart des spécialistes du marketing russes - comment prédire l'évolution de la situation dans l'industrie en un an, dans plusieurs années. Pour répondre à cette question, il vous faut une étude assez détaillée des concurrents. Toutes les informations sur les concurrents peuvent être classées en deux groupes : primaires et secondaires. Les données spécialement obtenues pour l'analyse d'aspects spécifiques des activités d'un concurrent sont des informations primaires. Les principales méthodes de collecte d'informations primaires sont les observations, les enquêtes et les expériences. Avec leur aide, des faits d'intérêt sont établis, les actions d'un concurrent sont décrites quantitativement et qualitativement. Les principales sources d'informations primaires sur les concurrents sont, en règle générale : les canaux de distribution des produits, les fournisseurs et les consommateurs des produits ; agences de publicité, agents commerciaux, sociétés de marketing au service d'un concurrent, personnel d'ingénierie, de vente et de gestion d'une entreprise concurrente, services analytiques spéciaux. Le principal avantage de l'information primaire: la rapidité de réponse aux questions d'intérêt, la simplicité de sa réduction ultérieure dans la forme souhaitée, la présentation d'une opinion "en direct" sur les activités d'un concurrent. Les inconvénients des informations primaires sont les suivants : subjectivité, incomplétude, degré élevé de manque de fiabilité, difficulté d'accès et coût élevé (dans le cas du personnel de l'entreprise et des services analytiques spéciaux). Les informations secondaires sur un concurrent comprennent des données qui ont fait l'objet d'un traitement analytique préliminaire, dont les finalités, en règle générale, ne coïncident pas avec les objectifs de l'analyse. À cet égard, ces informations nécessitent des procédures supplémentaires de sélection, de classement et de compilation qui les mettent sous la forme nécessaire à l'analyse. Les principales sources d'informations secondaires comprennent : les rapports sur la production et les activités économiques, les articles sur les activités d'un concurrent dans la presse périodique, les publications de référence sur les conditions du marché, les tendances et les problèmes de son développement, y compris les données sur un concurrent, les interviews publiées de la direction gestion du personnel et de l'entreprise, opinions des consommateurs sur les caractéristiques d'un produit concurrent. Problèmes liés à la collecte des informations nécessairesIl convient de noter que souvent, les informations ci-dessus ne suffisent manifestement pas à dresser un tableau de la concurrence. Une étude approfondie nécessite également des informations secondaires à caractère confidentiel, par exemple, les volumes de production d'un article de nomenclature particulier, le calendrier de production, la base d'expédition d'une entreprise concurrente, qui comprend également une description de tous ses consommateurs. En général, une étude approfondie d'un concurrent commence par une analyse des indicateurs financiers (données du bilan) - ici, vous pouvez déjà retracer la dynamique de développement du concurrent et sa force relative. Toutes les informations secondaires sur le degré d'accessibilité peuvent être divisées en trois groupes : 1. Information ouverte (nomenclature, prix, caractéristiques qualitatives des produits, système de promotion, présence sur le marché). 2. Informations conditionnellement ouvertes (bilan de l'entreprise, compte de résultat, notation de l'entreprise). 3. Informations secrètes (volumes de production ventilés par lignes de produits, calendrier de production, base d'expédition, technologies appliquées). Lors de la collecte et de l'analyse d'informations, un certain nombre de problèmes se posent: le premier groupe se caractérise par des informations incomplètes pour une étude complète de la situation concurrentielle sur le marché, le second groupe est souvent caractérisé par un manque de fiabilité - les entreprises nationales ont tendance à falsifier le bilan données afin d'échapper aux impôts, c'est-à-dire qu'une évaluation inexacte est la force possible du concurrent, et enfin le troisième groupe se caractérise par un accès fermé ou un coût extrêmement élevé. Pour résoudre les problèmes de manque de fiabilité, il est souhaitable de collecter des informations auprès de diverses sources (indépendantes), ce qui augmente l'objectivité des résultats obtenus. Ici, un bon moyen consiste à peser de manière experte les sources d'information en fonction de leur fiabilité relative ou de la crédibilité de la source. La solution aux problèmes du troisième groupe d'informations réside dans l'augmentation du financement du marketing dans l'entreprise. Comme le montre la pratique, aucune étude sérieuse des activités des concurrents n'est complète sans l'utilisation de telles informations. Méthodes d'analyse de la position concurrentielle d'une entreprise dans l'industrieToutes les méthodes d'étude de la position concurrentielle d'une entreprise peuvent être divisées en deux groupes. Le premier groupe est paramétrique (principalement basé sur des informations primaires, lorsque les paramètres de comparaison des concurrents sont sélectionnés et que les opinions des consommateurs, des vendeurs et des fournisseurs concernant ces paramètres sont clarifiées, les informations sont ensuite réduites à une forme pratique - une matrice ou un tableau). L'avantage de ces méthodes est la rapidité et le faible coût relatif, mais en même temps, il existe un danger de subjectivité et d'inexactitude des opinions. Il est assez difficile de tracer la force ou la faiblesse d'un concurrent, d'autant plus qu'il est impossible de faire des prévisions sur son évolution. Le deuxième groupe est celui des notations (ici, les informations obtenues en interrogeant les managers et les états financiers consolidés des concurrents sont utilisées, puis un modèle mathématique clair est construit, sur la base duquel toutes les données sur les concurrents sont réduites à des indicateurs de coefficient). Sur la base des indicateurs, une notation des entreprises est construite. L'avantage évident de ces méthodes est une précision suffisante et la capacité d'identifier la position exacte de sa propre entreprise dans l'industrie. Mais, à mon avis, il est nécessaire d'ajouter un autre groupe de méthodes liées à une étude plus détaillée de l'industrie - une analyse approfondie des concurrents et des prévisions de développement de l'industrie. Ici, il faut des informations qui révèlent les mécanismes internes du concurrent. Ces informations peuvent inclure des données sur les volumes de production ventilés par éléments de nomenclature individuels, des données détaillées sur les exportations et les expéditions, des plans de production, etc. Sur la base de ces données, il est possible de construire le modèle de comportement d'un concurrent, son état futur. Ces techniques vous permettront d'obtenir un énorme avantage sur vos concurrents et, éventuellement, de remporter la compétition, si elles sont utilisées correctement. Il est impossible de ne pas noter les spécificités du troisième groupe de méthodes - il y a une ligne assez mince entre ces méthodes et l'espionnage industriel, et une attention particulière est nécessaire ici. Approche situationnelle de l'analyse de la concurrence sur le marché (problèmes de choix d'alternatives)Malgré la pertinence évidente d'une surveillance constante de la position concurrentielle d'une entreprise, il est nécessaire de prendre en compte le facteur coût élevé de l'information et une marge de temps pour prendre une décision. Lors de la détermination de la composition des données à utiliser, il est important de peser constamment ces facteurs par rapport à la signification des résultats obtenus lors de l'analyse. En d'autres termes, il est nécessaire de déterminer correctement votre position par rapport à des résultats objectifs, mais plutôt "chers", et "bon marché", mais pas assez précis, en comparant tout cela avec le temps pour prendre une décision. En fonction de la situation dans l'entreprise, il est recommandé aux spécialistes du marketing de sélectionner les informations nécessaires à l'analyse de la position concurrentielle sur la base du modèle suivant. Le modèle présenté suppose le choix de telle ou telle information pour l'analyse des concurrents dans les conditions suivantes : Bloc 1 - une réponse rapide au problème actuel est nécessaire, avec un manque de financement pour la recherche marketing. Ici, vous ne pouvez sélectionner que des informations générales, telles que: le nombre de concurrents dans l'industrie, leurs gammes de produits, les prix, les évaluations des entreprises - concurrents dans la presse, les caractéristiques externes des systèmes de promotion, etc. En conséquence, il n'y a probablement pas suffisamment données pour une analyse complète de l'industrie. Bloc 2, ici, une tâche tactique est également résolue, le plus souvent - déterminer rapidement sa place dans l'industrie. Avec un financement suffisant, il est recommandé d'utiliser pour cela les notations toutes faites des plus grandes sociétés de conseil ou agences de notation. Fondamentalement, il s'agit de sociétés telles que: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's, etc., et en Russie - agence de notation Expert RA, agence AK&M, etc. Le score de notation vous permet de naviguer rapidement et éventuellement de prendre n'importe quelle décision, mais plans pour l'avenir ne permet pas de construire. En outre, la base des notations des bâtiments est la performance financière de l'entreprise et, en Russie, une falsification est possible et, par conséquent, une évaluation incorrecte. Bloc 3 - Ce bloc est discutable, car il n'est probablement pas possible de mener une analyse approfondie de l'industrie à moindre coût et rapidement. Bloc 4, très probablement ici - l'entreprise est dans une situation de crise et la direction voit une issue dans un changement rapide du comportement de l'entreprise sur le marché. Dans ce cas, afin de vous orienter rapidement sur les capacités de votre entreprise et de vos voisins du secteur, il est préférable d'acheter un rapport d'analyse du secteur prêt à l'emploi auprès d'une société de marketing ou de conseil bien établie. Dans ce cas, le résultat est garanti, mais il y a aussi des inconvénients - premièrement, vous devrez faire confiance aux résultats des autres, et deuxièmement, vous devrez payer beaucoup. Bloc 5 - ce bloc caractérise la situation lorsqu'il est nécessaire de développer une ligne de comportement pour une entreprise du secteur, sans disposer de fonds importants pour cela et sans rechercher une étude détaillée. Dans ce cas, la meilleure façon d'analyser les concurrents est l'analyse paramétrique basée sur des informations primaires. Avec une bonne mise en œuvre, il est possible d'obtenir de bons résultats. Bloc 6 - ce bloc, comme le bloc 3, est discutable, mais pour d'autres raisons - est-il conseillé d'analyser les concurrents pendant un temps long et coûteux, et même sans un degré de détail suffisant ? Probablement pas, mais si vous devez encore le faire, nous pouvons vous conseiller de développer vous-même une notation des entreprises, bien que de nombreuses difficultés surgiront et que les coûts financiers soient assez importants. Le bloc 7 caractérise la situation où la direction de l'entreprise estime que le leadership de l'industrie, qui tient depuis de nombreuses années, a commencé à "décrocher" et qu'il est nécessaire d'étudier en détail ses concurrents, qui jusqu'à récemment n'étaient pas visibles. Ici, il est possible de faire des prévisions pour le développement de l'industrie par eux-mêmes, par les forces du service marketing. Peut-être l'utilisation de la gestion de projet. Bloc 8 - ce bloc ne montre probablement pas une situation spécifique, mais une surveillance constante de la situation dans l'industrie. C'est le bloc le plus efficace qui vous permet de garder le contrôle sur tous vos concurrents et de répondre le plus efficacement aux évolutions du marché. Sur la base de ce qui précède, nous pouvons conclure que la nécessité d'une surveillance constante de l'industrie est évidente, mais il existe de nombreuses options pour utiliser les ressources financières et le temps. Ainsi, en utilisant judicieusement les connaissances des spécialistes du marketing, il est possible d'obtenir de nombreux avantages pour atteindre le leadership dans l'industrie ou simplement y survivre. 12.4. Utiliser les principes de la stratégie chinoise classique dans les affaires modernes L'entreprise moderne, avec sa concurrence féroce et ses bouleversements périodiques, exige des gestionnaires à tous les niveaux qu'ils recherchent une stratégie qui garantirait à l'entreprise l'utilisation la plus efficace des ressources et une résistance maximale aux crises internes et externes. De toutes les méthodes de gestion actuellement expérimentées, l'expérience des pays d'Extrême-Orient est du plus grand intérêt. Les exemples de la reprise d'après-guerre du Japon, la croissance rapide des "dragons asiatiques" de Hong Kong, Taiwan, Corée du Sud et Singapour, et la croissance moderne de l'économie chinoise indiquent l'efficacité des stratégies de développement économique adoptées dans ces pays . En effet, sans poser les bases de leur croissance sur l'utilisation des ressources naturelles ou de l'emprunt extérieur, en utilisant les conditions de marché les plus efficientes (y compris défavorables) et les ressources disponibles (souvent très rares), les représentants de l'Extrême-Orient ont pu bousculer les positions des principaux monstres économiques. Il ne fait aucun doute que le rôle principal dans le succès des hommes d'affaires d'Extrême-Orient appartient précisément à l'utilisation de certains principes de stratégie qui garantissent le succès. Et ces principes sont les principes de la stratégie chinoise classique, dont les fondements ont été posés il y a plus de deux mille ans. La principale caractéristique de la vision du monde orientale classique est le postulat de l'unité de toutes les sphères de la vie. C'est-à-dire que tous les processus, qu'il s'agisse du développement de l'économie, de la politique, de la culture ou même de la construction d'une maison, aux yeux d'un oriental, sont soumis aux mêmes lois. Seules les manifestations spécifiques de l'action de ces lois diffèrent. En conséquence, une personne qui a compris ces lois fondamentales est "condamnée" au succès dans les affaires, dans la vie personnelle et dans n'importe laquelle de ses entreprises. Traditionnellement, la philosophie et l'éthique de l'Extrême-Orient ont été formées par le taoïsme, le confucianisme et le bouddhisme. C'est pourquoi, il est très courant de rencontrer un homme d'affaires ou un top manager d'origine japonaise ou chinoise qui a une connaissance approfondie de ces domaines. Il ne fait aucun doute qu'il ne s'agit pas pour lui d'un raisonnement abstrait ou de "questions de religion", mais d'une chose purement pratique. Cependant, il faut noter que ces enseignements sont très abstraits des enjeux de la vie de l'homme moderne. Bien sûr, un gestionnaire pragmatique ne se contentera jamais de telles recommandations générales. Bien sûr, les dirigeants d'autrefois n'en étaient pas satisfaits non plus. Au cours de l'histoire millénaire du développement de la Chine, les sciences de l'administration publique, la diplomatie et l'art de la guerre se sont développées à partir des racines des enseignements philosophiques. Qu'est-ce qui répond le mieux aux besoins des entreprises modernes ? Le Japon a été le premier à répondre à cette question. "Les affaires c'est la guerre"a proclamé le fondateur de Matsushita Donki Corporation, M. Konosuke Matsushita, "Toutes les lois de la guerre s'appliquent à l'art de faire des affaires" a écrit les plus grands manuels de gestion en première page et ... a remporté le premier tour de la guerre économique. Depuis la fin des années XNUMX, la gestion japonaise utilise la méthodologie de la guerre, dont les fondements ont été posés au XNUMXème siècle avant JC. avant JC e. Le commandant chinois Sun Wu, dans son célèbre traité Sun Tzu. À l'avenir, cette stratégie a été adoptée par tous les "dragons" et a longtemps assuré leur succès continu. Il convient de noter que dans chaque cas spécifique, l'application était d'une certaine nature, en raison des caractéristiques nationales et des spécificités d'un système économique particulier. Si la direction japonaise dans leur pays d'origine s'appuyait activement sur les dispositions du code d'honneur bushido des samouraïs, il s'est avéré problématique de nouer des relations avec les employés occidentaux de la société selon ce principe. Les entreprises chinoises pratiquent l'utilisation de la stratégie classique dans les canons de la morale confucéenne, etc. Dans tous les cas, l'application des principes de la stratégie chinoise classique a assuré le succès des affaires dans n'importe quel pays et sur tous les marchés. Même les problèmes qui se sont posés dans les économies d'un certain nombre de pays d'Extrême-Orient ces dernières années sont uniquement liés à l'abandon des principes de base énoncés dans les fondements de la croissance de leurs économies. Eh bien, le succès peut assombrir les yeux du vainqueur et préparer sa prochaine défaite. C'est aussi l'un des postulats de la philosophie militaire de l'Extrême-Orient. Il est très difficile, après s'être senti soulevé et renforcé, de se forcer à résister à toutes les restrictions et exigences imposées par la stratégie chinoise classique. Cela demande un travail constant et acharné, une ouverture d'esprit et une évaluation objective. Mais toute personne qui a lancé des "opérations de combat" (qu'il s'agisse d'une armée médiévale ou d'une entreprise moderne) devrait être prête pour cela. C'est la seule voie vers le succès. Cela est aussi vrai que le fait que quiconque perd une bataille est enclin à voir dans sa défaite la volonté du hasard, une conjoncture défavorable ou un gel excessif, mais admet très rarement ses lacunes et la grande préparation de l'ennemi. Je voudrais immédiatement écarter l'objection fréquemment rencontrée selon laquelle les méthodes de gestion orientales ne conviennent pas à une utilisation dans les conditions russes. L'histoire russe connaît au moins deux exemples de "gestion" réussie en pleine conformité avec la tradition militaire orientale. Ce sont les campagnes menées par les commandants russes A.V. Suvorov et M.I. Koutouzov. Il est peu probable qu'ils connaissaient les canons de la Chine médiévale. Oui, et la connaissance des postulats de base ne suffirait manifestement pas à leur pleine application dans une guerre difficile. C'est juste que la tradition russe et surtout la tradition de gestion des masses est très proche de la tradition orientale. Et le dernier. Comme indiqué ci-dessus, les véritables principes qui sous-tendent la stratégie sont universels. Ils sont les mêmes pour toutes les conditions et à tout moment. Les méthodes de leur application diffèrent. Mais copier des méthodes sans comprendre les principes de base ne peut que donner un résultat négatif. La guerre est l'art de tromper. C'est l'une des idées maîtresses du traité de Sun Tzu. "Si vous êtes fort, montrez votre faiblesse. Si vous êtes faible, montrez votre force. Si vous êtes proche, montrez que vous êtes loin. Si vous êtes loin, montrez que vous êtes proche." Au Japon, ce principe a reçu l'interprétation suivante de Jigiro Kano : "Si tu veux aller vers la droite, fais un pas vers la gauche. Si tu veux repousser, tire vers toi." Malgré l'évidence de cette approche, les conclusions spécifiques ne sont pas toujours évidentes. Cela n'a aucun sens de dissimuler des actions spécifiques individuelles, le brouillard devrait entourer toutes les activités de l'entreprise. Bien sûr, tout le monde devrait supposer que tout le monde comprend. Seule une telle politique confondra les opposants. Si les concurrents sont mal informés sur toutes les activités de l'entreprise, leurs erreurs ne seront pas tactiques, mais stratégiques. La question se pose : comment combiner ce postulat avec la politique d'ouverture et les actions publiques de l'entreprise ? La réponse ne peut être que la suivante : PR - actions et devrait servir d'outil de désinformation. Cela n'a aucun sens pour une grande entreprise et un monopole d'annoncer ce poste. Cela ne lui procurera aucun avantage sur le marché, mais cela provoquera une irritation légitime de la population et un intérêt justifié du fisc et des autorités, ce qu'il serait souhaitable d'éviter. Dans le même temps, une entreprise qui ne cherche qu'à prendre une position de leader, une telle image ne ferait pas de mal du tout. Convaincre le consommateur que votre offre est la seule réelle sur le marché, n'est-ce pas le rêve de tout entrepreneur dans la lutte concurrentielle ? Il va sans dire que dans les conditions de la société civile, il n'y a aucune possibilité de préserver des "secrets militaires". Et dans les conditions d'opérations de combat réelles, le véritable plan de bataille ne peut être connu que d'un cercle restreint de personnes. Par conséquent, la véritable stratégie de développement ne devrait être ouverte qu'à la direction générale de l'entreprise et les actions frauduleuses devraient être menées avec l'aide de l'ensemble du personnel de l'entreprise. Reste le problème des fuites d'informations dont la publication serait indésirable. Lao Tzu, le fondateur du taoïsme, a déclaré : "Tout montrer, c'est tout cacher." Tout espion expérimenté, à la fois aujourd'hui et il y a deux mille ans, savait que l'information la plus intéressante est la réfutation. La firme s'efforce de réfuter la critique d'autant plus farouchement que cette critique touche à sa cible. Réfuter des accusations délibérément absurdes est le destin de ceux qui sont extrêmement faibles et peu sûrs d'eux-mêmes. Cependant, le refus de commenter et l'attitude extérieurement dédaigneuse envers les informations divulguées peuvent compenser d'éventuelles pertes. À de rares exceptions près, il n'est pas logique de dépenser de l'argent et des efforts pour cacher les faits des activités de l'entreprise. A partir du moment où l'information sort du bureau du haut fonctionnaire, c'est presque impossible, ou possible pendant très peu de temps. Les efforts devraient viser à donner aux faits publiés des interprétations qui soient bénéfiques pour soi-même. Si vous connaissez l'ennemi et vous connaissez vous-même, combattez mille fois et gagnez mille fois. si vous vous connaissez et que vous ne le connaissez pas, vous gagnez une fois, vous perdez à nouveau. Si vous ne le connaissez pas ou ne vous connaissez pas, vous échouerez toujours. La question de l'information a toujours été considérée comme importante. Cependant, la théorie militaire chinoise le place en premier lieu et indique une dépendance directe de l'issue de la bataille sur la conscience du commandant. Naturellement, connaître la situation réelle et les intentions des concurrents signifie beaucoup, et cela a été discuté ci-dessus. Dans le même temps, il convient d'analyser non seulement les actions réelles de l'ennemi, mais également les possibilités rejetées par lui. Il y a toujours une chance de s'enrichir grâce à ce que votre concurrent a laissé derrière lui. Cependant, la tradition chinoise accorde une grande et même priorité à l'introspection. "Votre victoire est dans votre adversaire, votre invincibilité est en vous-même", déclare Sun Tzu. Seul un commandant qui connaît les capacités réelles de ses troupes peut entrer dans la bataille. La guerre est une situation où, lorsqu'il donne un ordre à une unité, le commandant doit évaluer avec précision ses capacités. Au cours du travail de l'entreprise, le chef ne peut pas surveiller en permanence les activités de chaque unité. Aux moments les plus cruciaux, il est contraint de se fier aux conclusions ou à la qualité de l'exécution de ses fonctions par ses subordonnés. Dès lors, si le manager n'est pas sûr de la qualité du travail des artistes interprètes ou de leur motivation, il est nécessaire de se réorganiser, jusqu'au remplacement du personnel, sans attendre que les salariés commettent des erreurs spécifiques. Vous ne pouvez pas mettre en danger l'existence de toute l'entreprise par pitié pour les employés négligents et au motif que rien de terrible ne s'est encore produit. Quand cela arrive, il peut être trop tard. Cela n'a aucun sens de vérifier la qualité des fortifications alors que l'ennemi attaque déjà. Cela devrait être fait quand il ne s'est pas encore approché. C'est pourquoi la direction de l'Est accorde une grande importance à l'analyse interne et à l'évaluation du personnel. Les déclarations déclarées que l'entreprise est absolument parfaite, se réfèrent plutôt à la section précédente de l'article. Tout manager sait que si l'organisation du travail est vérifiée cent fois, il faut commencer la cent et unième vérification. Et, surtout, cela s'applique aux périodes de reprise, de succès et de stabilité, car c'est à ce moment que sont posées les conditions préalables aux crises futures. Les tentatives de réorganisation en temps de crise ont tendance à être une traînée de poudre et beaucoup moins efficaces, voire nuisibles pour les entreprises. "Ils ne changent pas de chevaux en cours de route." Dans le même temps, pas un seul responsable oriental qui se respecte ne se permettra d'exprimer des doutes sur les résultats du travail d'un spécialiste. Si le chef ne critique pas certaines lacunes, mais remet en question les qualifications du subordonné, alors, selon l'éthique orientale, il est obligé d'exiger immédiatement sa démission, car dans cette situation, il "perd la face". Dans le même temps, les examens et les tests passés par les subordonnés doivent être perçus par eux comme une préoccupation de la direction pour leurs qualifications et leur évolution de carrière, et non comme une tentative de s'en débarrasser. De plus, le manager a toujours la possibilité de vérifier la qualité du travail et des qualifications sans blesser les sentiments des subordonnés. Un point très important pour un leader est de gagner la confiance de ses subordonnés. La pratique montre que comme une image stéréo ne peut être obtenue qu'en ayant deux points, une image objective de l'état de l'entreprise ne peut être obtenue qu'en l'observant à différents niveaux. Un leader qui ne se fie qu'à ses propres appréciations et à sa vision de son environnement immédiat est borgne. La capacité de percevoir objectivement les informations provenant de tous les niveaux de la pyramide des services lui donne l'opportunité d'acquérir une vision complète. Les informations objectives des subordonnés subordonnés ne peuvent venir que si le manager montre par des actions concrètes que ses intérêts résident dans le bien-être de l'ensemble de l'entreprise et de tous ceux qui y travaillent. Une telle attitude suscitera certainement une réponse des travailleurs de niveau inférieur et une atmosphère de créativité et de coopération, par opposition à suivre aveuglément les ordres sous peine de punition. Dans ces conditions, même les mesures répressives de leadership et de réorganisation ne devraient pas provoquer de résistance interne. La victoire est offensante. invincibilité - défense. Ce principe fait écho aux mots donnés dans la section précédente, mais il porte également une charge sémantique supplémentaire. Théoriquement, toute entreprise devrait constamment se développer. Cependant, dans la pratique, c'est une tâche très difficile. Les coûts financiers et énergétiques d'une entreprise en développement sont énormes. La théorie militaire stipule que l'attaquant devrait avoir un triple avantage. (Fait intéressant, cette règle est en vigueur depuis longtemps, quel que soit l'équipement technique des troupes). Si l'on prend la structure des coûts d'une entreprise en pleine croissance, il s'avère que la majeure partie, en règle générale, 2/3 vont au développement et seulement 1/3 à la maintenance du système actuel. (Bien sûr, la proportion est très arbitraire). C'est là que surgit la tentation, à un certain stade de développement, de prendre pied sur ce qui a été réalisé. On ne peut pas dire qu'une telle position soit toujours injustifiée. La combinaison habile de la défense et de l'attaque est la règle fondamentale de la stratégie chinoise classique. Celui qui attaque habilement peut gagner la bataille, mais seul celui qui sait se défendre peut gagner toute la guerre. Selon la théorie classique du kendo, en l'absence de ressources suffisantes pour une attaque, il faut passer sur la défensive, et après avoir épuisé l'ennemi, passer à l'offensive uniquement contre un ennemi affaibli. Cependant, l'erreur est le désir d'être entièrement sur la défensive. À un moment donné, V.I. a compris cela très profondément. Lénine. "La défense est la mort de toute rébellion", a-t-il écrit. Mais si nous reconnaissons que toute entreprise est une rébellion contre la répartition existante du marché, les désirs des concurrents et le désir du consommateur d'économiser son argent, alors cette règle peut s'appliquer au travail de l'entreprise. Les affaires ne sont pas moins cruelles qu'une guerre ordinaire. De plus, c'est une guerre d'anéantissement. L'histoire économique ne connaît pas d'exemples où des concurrents se sont entièrement satisfaits de s'emparer d'une partie du marché de l'ennemi. Ce n'est qu'en éjectant un concurrent du marché en général et en prenant toutes ses positions que l'on peut parler de victoire, et non de succès privé. Par conséquent, toute entreprise est toujours attaquée. Cela s'applique même aux monopoleurs absolus. La mythologie chinoise et japonaise est remplie de légendes de petits et faibles battant des adversaires forts. Cependant, ceci est le plus clairement montré dans la légende juive de David et Goliath. De plus, la connaissance de tels mythes est très utile non seulement pour les Davids, mais aussi pour les Goliaths. Si l'entreprise passe entièrement sur la défensive, alors vous pouvez être sûr que tôt ou tard les concurrents trouveront un moyen de saper sa position. De plus, ils le feront certainement, après avoir maîtrisé de nouveaux domaines d'activité, dont l'entreprise elle-même a refusé de se développer. Quant à la stratégie défensive, la question la plus importante ici est une évaluation objective de soi-même et des concurrents. Cela a été discuté ci-dessus. Cependant, il est important de noter que le leader doit être conscient de toutes les réalités d'une vie en constante évolution. Un système de défense idéalement construit, après un court laps de temps, ne répond plus aux exigences de la journée. Ce n'est qu'en analysant constamment la situation et sa préparation à divers scénarios que l'on peut renforcer les positions atteintes. La défense est considérée comme une tâche beaucoup plus difficile que l'offensive. Principe du bambou.La légende du créateur du jiu-jitsu Akayama Shirobei affirme que lorsqu'il se promenait dans son jardin en hiver, il remarqua que de grandes et puissantes branches se brisaient sous une grande couche de neige, mais que de fines et jeunes branches se plient, perdant de la neige et restent indemnes. . Selon la légende, cela a conduit le professeur à créer un système de lutte parfait. D'une manière ou d'une autre, cette idée est l'une des plus fondamentales de la philosophie orientale. En Chine, il a été formulé comme le "principe du bambou". Il ne faut pas résister avec rigidité aux difficultés ; sous la pression des circonstances, il faut reculer, se pencher, pour se redresser plus tard, se débarrasser de la charge et rétablir sa position. Le bambou est choisi ici comme une image idéale, car en comparaison avec d'autres matériaux, il a la plus grande flexibilité et résilience. En même temps, pour maintenir le bambou dans un état plié, il faut encore plus d'énergie que pour le plier. En pratique, personne n'est capable de sur-effort pendant longtemps. C'est le secret de "l'invincibilité" du bambou. En termes de stratégie militaire, ce principe a été largement appliqué pour déterminer la nécessité de passer de la retraite à l'offensive et vice versa. Dans la tradition orientale, la retraite ou même la reddition de postes clés n'était pas considérée comme honteuse. Il était considéré comme le plus important de maintenir les troupes pour la préparation de la bataille dans les conditions les plus favorables pour elles-mêmes. Sun Tzu lui-même précise : « Si vous voyez que la victoire vous est garantie, attaquez, même si le souverain ordonne de ne pas bouger. Si le terrain est défavorable et que la victoire est mise en doute, retirez les troupes, même si le souverain ordonne d'attaquer. ." "Ce n'est pas effrayant de battre en retraite, c'est effrayant de ne pas continuer le combat. Cela n'a aucun sens de mourir bêtement quand on peut battre en retraite, rassembler des forces et gagner." Ce sont les paroles des samouraïs du Japon. Si nous parlons du choix de la stratégie, conformément à ce principe, alors il est nécessaire de rappeler ce qui suit. Dans les tactiques militaires sont connues: retraite, offensive, défense et négociations. Les affaires distinguent : évitement, rivalité, compromis et coopération. Chacune des tactiques correspond à une situation spécifique, et seule la combinaison des quatre assure la victoire à la guerre et le succès dans les affaires. Il est important, même dans le processus de négociation ou de retraite, de se concentrer sur l'obtention de résultats concrets, car le bambou s'efforce constamment de monter. Un ennemi est toujours un ennemi et un concurrent est toujours un concurrent. Un concurrent peut être détruit, vous pouvez perdre contre lui, vous pouvez fusionner avec lui, mais il est impossible de "réconcilier" tant que les intérêts se croisent (Denis Shevchuk). En Orient, la "bambooness" était associée à la sagesse et était appliquée dans toutes les sphères de la vie. Il est très difficile de donner des recommandations précises dans le cadre de ce principe, car il a à chaque fois sa propre application originale. Il est seulement important de noter qu'en organisant la structure de son entreprise ou en prenant des décisions stratégiques spécifiques, le dirigeant doit assurer la combinaison maximale avec le "principe du bambou" (Shevchuk D.A.). Principe d'un couteau de cuisineUne vieille légende chinoise raconte que lorsqu'un certain prince entra dans la cuisine, il remarqua avec quels mouvements légers et élégants son cuisinier coupait la viande. « Vos mouvements sont parfaits. Comment faites-vous ? » s'exclama le prince. "Certains chefs coupent les os et les tendons et changent de couteau tous les dix jours. Certains les ont vus et changent de couteau tous les mois. J'utilise le couteau de votre serviteur depuis plus de vingt ans. C'est parce que quand je rencontre un os, je le longe avec un couteau, je trouve un joint et là je coupe facilement." Selon la légende, à ce moment-là, le prince a atteint la sagesse et a ensuite facilement fait face à ses problèmes. Ce principe est largement utilisé par les managers de l'Est. Son essence est que vous ne devriez jamais vous précipiter dans le problème "sur le front". Même s'il permet de le résoudre, des dépenses trop importantes seront nécessaires. Aucune position n'est également fortifiée partout. Il y a toujours des points faibles. L'art d'un général ou d'un homme d'affaires est de les découvrir et d'y concentrer ses principaux efforts. S'il est possible de trouver les points clés du problème et de contourner ou de neutraliser les principaux nœuds de résistance, alors les coûts de développement de nouveaux domaines d'activité peuvent être dix fois inférieurs à ceux d'une "attaque frontale". Un commandant militaire ne peut pas procéder à des nominations de la même manière qu'un dirigeant civil.Les questions de "gestion du personnel" ont toujours été les plus importantes dans la science militaire chinoise et la science de l'administration de l'État. Le dicton le plus ancien de cette région fait référence à la "bible" du taoïsme "Tao Te Ching". Son créateur Lao Tzu a écrit : « Apprendre et philosopher sont la cause de la confusion dans l'État. Par conséquent, un dirigeant sage garde l'estomac de ses sujets plein et leur tête vide. Il convient de noter que personne n'allait détruire les scientifiques ou l'art. La cour d'un souverain sage devrait toujours, selon la tradition orientale, accueillir des philosophes et des scientifiques. Un homme noble, selon Confucius, devait avoir une connaissance approfondie dans de nombreux domaines. Il s'agissait pourtant de la mettre au service du souverain. Il a été proposé de protéger les "xiao ren" (petites personnes), peu fiables et étrangères à l'idée de devoir, d'une connaissance excessive. Il convient de noter que ce principe est appliqué avec succès dans les grandes entreprises orientales, lorsque, tout en assurant aux travailleurs ordinaires des revenus décents et en leur donnant certaines incitations morales, la direction générale évite de les familiariser avec les véritables fondements des activités de ces structures. Dans la pratique des entreprises extrême-orientales, les problématiques de travail avec le personnel sont parmi les plus importantes dans la vie d'une entreprise. On avance que dans la composition du conseil d'administration, le plus influent est le responsable du personnel. V. Tsvetov a déclaré qu'en visitant les entreprises de "Matsushita Denka", il avait été frappé par le slogan : "Les cadres décident de tout". Cependant, non seulement la similitude de l'affiche avec le slogan soviétique de ces derniers temps mérite un intérêt. Le fait est que ce concept est devenu un concept clé pour la gestion orientale. On peut affirmer que c'est la mise en place du travail avec du personnel qui a donné l'élan qui a amené le Japon au premier plan de l'économie mondiale. Le principal secret est de créer un climat moral approprié et l'intérêt des salariés pour les résultats de l'entreprise. Ce sujet est si vaste qu'il mérite une étude à part. Il suffit de dire que si les méthodes de travail avec le personnel sont propres à des pays comme le Japon, la Corée et la Chine, alors les principes de base sont universels et peuvent être utilisés dans n'importe quel système. Dans ce cas, il est nécessaire d'examiner la question de la sélection du personnel d'encadrement. Il est clair que le personnel doit être très motivé. Dans le même temps, la motivation de la haute direction et des travailleurs de base peut ne pas coïncider. Il est important que tous aient un profond intérêt pour la prospérité de l'entreprise. S'il n'y a pas une telle motivation, quelle que soit la compétence de l'employé, on ne peut pas compter sur lui à un moment critique. Ces personnes peuvent être utilisées comme spécialistes, même avec un salaire élevé, mais elles ne peuvent absolument pas être incluses dans la structure de gestion. Ainsi, il est problématique de construire une politique du personnel dans la sélection du personnel d'encadrement uniquement sur la base du professionnalisme. Le construire sur le principe de la loyauté personnelle est également dangereux. Tout d'abord, les cadres intermédiaires dévoués à un gestionnaire particulier, de peur d'être répréhensibles, peuvent protéger ce dernier d'informations véridiques mais impartiales sur les activités de l'entreprise. Si, toutefois, pour sélectionner le personnel sur la base de l'idée de fidélité à l'entreprise, alors, ainsi que dans le premier cas, il est difficile de distinguer les personnes vraiment dévouées de celles qui s'efforcent de donner l'impression d'une telle . Lao Tseu a dit : "Un vrai guerrier n'a jamais l'air belliqueux." Le désir d'impressionner est interprété en Orient comme un manque de confiance en soi et une faiblesse de position. Mais comment alors distinguer un vrai combattant d'une personne ordinaire, avant le début de la bataille ? Après tout, attendre des événements réels peut être mortel. Évidemment, sans oublier les exigences de professionnalisme et de dévouement, l'accent principal du gestionnaire doit être mis sur la compréhension des problèmes réels auxquels l'entreprise est confrontée. C'est exactement ainsi que l'équipe est sélectionnée par les managers de l'Est. Dans le même temps, avec la croissance de l'entreprise, chaque manager permet à un employé de niveau inférieur de former indépendamment une équipe en fonction de sa compréhension des tâches. Parallèlement, chaque manager est personnellement responsable des activités de toute son équipe. En principe, cela correspond très étroitement à la relation entre daimyo et samouraï dans le Japon médiéval, ou à la disposition des gouverneurs dans la Chine ancienne. Cependant, les principes de nomination dans l'entreprise diffèrent considérablement des règles de la bureaucratie d'État. Le plus grand théoricien du gouvernement d'État dans la Chine médiévale, Juan Zi, a écrit : « Un chef militaire ne devrait pas procéder à des nominations comme le fait un fonctionnaire civil, car les officiers ne le comprendront pas. Un fonctionnaire civil ne devrait pas procéder à des nominations comme le fait un chef militaire, parce que les autres fonctionnaires ne le comprendront pas." En effet, le périmètre de l'entreprise n'inclut pas un certain nombre des missions les plus importantes de l'Etat. Il ne traite pas de la sécurité sociale, de l'application de la loi et d'un certain nombre d'autres fonctions gouvernementales. De plus, l'État est une forme de communauté humaine, c'est-à-dire qu'il appartient formellement à tous ses citoyens. L'entreprise appartient à des fondateurs spécifiques et noue des relations contractuelles avec les employés. L'essence de ces relations ne change pas beaucoup, même dans le cadre du système existant d'emploi à vie et de prestations sociales au Japon. Pour le Japon, il s'agit d'un système de motivation formulé dans le slogan : "Une entreprise - une famille". Cependant, comme dans tout autre pays, au Japon, l'entreprise est une armée opérant dans une guerre brutale pour la survie. Les réalisations de la société civile et l'élection des responsables sont une grande réussite des États modernes. Cependant, dès que les fondateurs font confiance au gérant pour gérer leurs fonds, alors il leur rapporte exclusivement. Et en aucun cas, il ne doit rendre compte à d'autres travailleurs de rang inférieur. Ceci, bien sûr, n'exclut pas la justification des décisions de gestion et la définition claire des tâches des subordonnés, condition nécessaire dans tout système de gestion. Comme A.V. Suvorov: "Chaque soldat doit connaître sa propre manœuvre." Certes, personne n'a dit que chaque soldat devrait connaître le plan de toute la bataille. Pour la conscience communautaire orientale, le système de sécurité sociale adopté dans les grandes entreprises est très proche. Pourtant, dans ces pays, il ne viendrait à l'esprit de personne d'exercer ses « droits civiques » devant son patron. La réunion du Conseil correspond au conseil militaire suprême, et non la réunion du Parlement. Letuchka dans le département correspond à une rencontre d'un officier avec ses soldats, et non à une réunion de gouvernement local. L'objectif de ces événements est de s'informer, d'écouter et d'analyser les propositions des collaborateurs subalternes et de fixer des objectifs. La fonction de prise des décisions finales de gestion, dans la tradition orientale, appartient exclusivement au plus haut fonctionnaire, ainsi que l'entière responsabilité de leurs conséquences. Un chef militaire qui n'a pas de troupes sélectionnées est voué à la défaite.C'est une règle qui n'a jamais été remise en cause par les militaires professionnels. Même dans les périodes de plus grands bouleversements sociaux, lorsque les intérêts de l'État étaient défendus par la milice, une garde se formait en peu de temps pour résoudre les tâches les plus importantes et comme le dernier atout de tout chef militaire. Dans toute entreprise qui a atteint un certain niveau de développement, il doit y avoir des divisions appropriées. Leurs fonctions peuvent être variées. Il s'agit peut-être de la production la plus rentable ou la plus développée, "la fierté de l'entreprise". Cela peut être une division pour servir des clients stratégiquement importants. Il peut s'agir d'une unité « clé » qui assure toute la vie de l'entreprise. Bien entendu, tout dirigeant d'une grande entreprise doit disposer de "forces spéciales" composées des dirigeants les plus compétents et éprouvés à déployer dans les zones de crise. Dans tous les cas, les "troupes de choix" doivent servir d'épine dorsale sur laquelle s'appuie le manager et qu'il ne sacrifie qu'au dernier moment. Le périmètre de ces unités doit être clairement défini, et le fait même d'y appartenir, ou la possibilité d'en faire partie, est une incitation supplémentaire pour les salariés. Bien entendu, dans la pratique des entreprises, de sérieuses incitations matérielles sont prévues pour les employés de ces départements. Il y a des cas où c'est grâce au travail de «troupes sélectionnées» que des entreprises célèbres sont sorties des crises les plus difficiles, perdant même d'autres divisions. Les exemples donnés ici concernent les principes les plus généraux et les plus essentiels adoptés par la direction de l'Extrême-Orient. Peut-être que certaines des dispositions présentées ici vous paraîtront banales. Cependant, qu'est-ce que la banalité n'est pas une vérité bien connue. Malheureusement, malgré l'évidence de nombreuses conclusions, très souvent les principes de base sont violés même dans les pays de la région de l'Extrême-Orient eux-mêmes. Quant à la Russie et à l'Europe, il n'y a pas d'exemples d'entreprises se conformant pleinement à ces principes. La violation de ces règles conduit inévitablement à certaines pertes, insignifiantes si les violations sont faibles, ou à des crises profondes si les fondamentaux sont violés. La science de gestion de cette région est parvenue à une étude beaucoup plus détaillée de la question de l'activité des entreprises. L'enseignement même de la stratégie chinoise classique est infiniment plus profond. Il offre différentes options de comportement dans différentes situations, donne une classification très intéressante des conditions possibles, ainsi que diverses manières universelles d'obtenir des informations et de répandre la désinformation. Malheureusement, dans le cadre de ce travail, il est impossible de considérer tous les aspects de cette doctrine. En tout cas, comme le soulignent tous les managers à succès des entreprises de l'Est, l'expérience des autres ne peut en aucun cas être transférée mécaniquement. Il est nécessaire d'identifier et de comprendre les principes sur lesquels repose le succès, et de les introduire dans la pratique de votre entreprise de manière originale et unique pour une situation particulière. C'est la classe des managers dans la tradition orientale. 12.5. Stratégies de tarification : tendances du monde moderne Lorsque vient le temps de lutter contre de nouveaux concurrents et de protéger leurs profits, les grandes entreprises bien établies ont tendance à utiliser le même ensemble de stratégies de prix : réduire les coûts ou la période d'introduction d'un nouveau produit sur le marché, ou diversifier l'offre de biens, perdre de vue la meilleure "arme" stratégique - les stratégies de tarification modernes. Bien que la plupart des entreprises considèrent les décisions de tarification comme importantes, nécessitant une attention particulière de la part de la haute direction, elles sont le plus souvent soit tactiques, et non stratégiques, soit en réponse à l'initiative d'un concurrent. Dans ce cas, la réaction typique de la direction de l'entreprise est : « Réduisons le prix du produit X de 15 % pour contrer les concurrents et voyons si nous pouvons compenser cette perte en augmentant le prix du produit Y. » Une telle décision peut ne pas suffire à dissuader les concurrents et est souvent à l'origine d'une baisse des ventes du produit Y. Une stratégie de prix d'entreprise efficace doit être plus qu'une réponse précise aux conditions changeantes du marché. Toute décision de tarification doit refléter, premièrement, la stratégie de tarification fondamentale, deuxièmement, la segmentation du marché, troisièmement, l'élasticité du marché, quatrièmement, le niveau des coûts, cinquièmement, le potentiel d'un concurrent, puisque la connaissance de ses concurrents permet à l'entreprise d'atteindre le degré de probabilité de prédire leurs réponses, pris en compte lors de l'élaboration des stratégies de tarification, sixièmement, la compétence de la direction de l'entreprise. Ce sont ces questions qui font l'objet de cet article. Stratégie de prix fondamentaleLa politique de prix a le droit d'avoir une "voix décisive" dans la prise de décision sur la conquête de nouveaux marchés ou la rétention de ceux qui existent déjà. Cependant, il convient de noter que les stratégies de tarification qui sont efficaces pour les nouveaux participants au marché ne sont pas celles pour les "vétérans" du marché. Et cela est compréhensible, car les objectifs, le potentiel des ressources, la perception des prix par les consommateurs, l'intensité de la concurrence, la structure des coûts, la structure des prix, les restrictions légales, les relations avec les consommateurs des anciens et des nouveaux acteurs du marché sont différents. Bien sûr, chaque entreprise, quel que soit le temps de travail sur un marché particulier, est individuelle et a une structure et un niveau de prix spécifiques, mais il existe toujours un certain ensemble standard de stratégies de tarification qui sont les plus efficaces pour les "nouveaux arrivants" sur le marché. , et, par conséquent, un ensemble de stratégies de tarification, préférées par les acteurs les plus âgés du marché. Les stratégies de tarification les plus couramment utilisées sont présentées dans la figure ci-dessous. Cette division des stratégies de tarification est principalement due au fait que les nouvelles entreprises et les "anciens" choisissent traditionnellement des niveaux et des structures de prix différents. Sous le marché "nouveaux arrivants", en règle générale, comprennent trois types d'entreprises. Le premier type est constitué de nouvelles entreprises nouvellement créées. Le deuxième type est constitué d'entreprises nationales qui se diversifient à partir d'industries connexes. Le troisième type est celui des entreprises étrangères qui sont venues les premières sur un nouveau marché national pour elles. Les nouvelles entreprises sont plus susceptibles que les anciennes de relever le défi de changer les habitudes d'achat. Le niveau de prix est inextricablement lié à la valeur perçue du produit ou du service par le consommateur, de sorte que le "nouveau venu" typique proposera à un acheteur potentiel un prix plus élevé. Selon la qualité du produit ou du service, le prix d'une entreprise "nouvelle venue" peut être supérieur ou inférieur à celui de l'analogue d'un concurrent qui entretient des liens solides et bien établis avec le marché. Sur des marchés hautement concurrentiels, les entreprises "nouvelles venues" baissent volontiers les prix de leurs produits par rapport aux prix des participants plus anciens afin de gagner une plus grande part de marché. Ce n'est pas un hasard si la stratégie de prix la plus populaire parmi les nouveaux arrivants est la stratégie de prix bas. En affirmant « Nous vous offrons des prix plus bas », les nouveaux entrants séduisent assez facilement les consommateurs. Une stratégie de tarification inférieure au prix des anciens fonctionne mieux si les consommateurs sont en mesure de comparer les produits ou les services. L'efficacité de la stratégie de prix bas est sensiblement réduite avec un achat plus complexe. La complexité de la structure des prix et les éléments de prix cachés ne sont généralement pas une bonne tactique, car ils obligent les consommateurs à réfléchir à l'avantage de prix du nouveau venu. Le conservatisme et l'inertie des consommateurs, au contraire, aident les anciens du marché. Afin d'éviter les tensions et les risques liés au changement de fournisseurs ou à l'augmentation rapide de leur nombre, les consommateurs préfèrent payer un surprix important aux fournisseurs anciens et bien établis. Si les consommateurs ne consentent pas à ce que l'entreprise fournisseur paie un supplément de prix, cette dernière masque le niveau réel des prix par sa structure complexe. Si l'ancien n'est pas un monopoleur, il fait tout son possible pour qu'il soit difficile pour les acheteurs de comparer les prix des entreprises concurrentes. L'illustration la plus frappante de ce qui a été dit est le marché de l'électronique grand public. Par exemple, Sony Corporation modifie les numéros de modèle lors de l'expédition à différents détaillants. Ceci est fait pour que les consommateurs ne soient pas sûrs de comparer les prix des mêmes modèles. La situation est similaire sur le marché des produits chimiques ménagers, où les acheteurs sont extrêmement sensibles aux prix. Les entreprises qui pratiquent une telle stratégie de tarification sont convaincues que son utilisation réduira la transparence des prix. Outre la volonté d'éviter la "transparence" des prix, les leaders du marché ont une forte motivation pour le double pricing (two-part pricing). L'économiste Walter Oi a attiré l'attention sur cette tendance dans son analyse classique du système de tarification de Disneyland. Dans ce centre de divertissement, les frais de visite comprennent un droit d'entrée assez important sur le territoire de ce dernier et une petite redevance pour l'utilisation de toute attraction. Walter Oi a prouvé qu'en fixant des prix comme celui-ci, Disneyland était plus rentable que de vendre des billets pour des manèges seuls. La pratique mondiale montre que la fixation de doubles tarifs permet aux entreprises d'obtenir plus de revenus que lorsqu'elles fixent un prix unique pour leur produit ou service, mais il ne faut pas oublier qu'un certain pouvoir sur le marché est nécessaire pour qu'une entreprise utilise le double prix. Ces dernières années, le système de double prix s'est généralisé. Chaque année, le nombre d'entreprises qui l'utilisent avec succès augmente. Par exemple, les compagnies de téléphone facturent à la fois un abonnement mensuel fixe pour leurs services et un tarif d'appel à la minute. Les clients des sociétés de location de voitures paient non seulement pour l'achat du service dont ils ont besoin (le coût de location d'une voiture par jour), mais aussi pour les kilomètres parcourus par la voiture. De nombreuses maisons de commerce reçoivent des frais d'adhésion de leurs clients réguliers, ce qui permet à ces derniers d'acheter des marchandises à un certain prix. La pratique mondiale montre que moins une entreprise a d'influence sur le marché, moins elle peut interférer avec le processus de comparaison des prix et, par conséquent, plus le système de tarification doit être simple. La plupart des détaillants n'ont pas les moyens de payer les frais d'adhésion. Dans un marché hautement concurrentiel, il y a généralement relativement peu d'entreprises en mesure d'utiliser des frais de service forfaitaires. De plus, une entreprise, étant leader sur un marché, par exemple régional, peut occuper une position très modeste sur un autre. Le leadership simultané sur tous les marchés de produits et régionaux est rare. Les différences de parts de marché occupées et, par conséquent, le degré d'influence sur ces derniers constituent un obstacle au développement d'une stratégie de prix globale efficace pour l'entreprise. C'est pourquoi la structure des prix doit être flexible et adaptative, c'est-à-dire capable de changer en fonction de la position réelle de l'entreprise sur un marché particulier. Segmentation du marché et élasticité-prixEn règle générale, les entreprises segmentent le marché afin de maximiser les profits. La maximisation du profit est le résultat de la mise en œuvre d'une différenciation des prix, dont le succès dépend de la précision et de la qualité de la segmentation du marché. La différenciation des prix repose sur la présence, parmi les acheteurs potentiels et réels, de groupes distincts qui réagissent différemment aux variations de prix. Par conséquent, la formation d'un prix distinct pour chaque segment est tout à fait justifiée. Une segmentation correcte du marché ne peut se faire que si la raison des différences entre les segments est identifiée, car ce sont eux qui affectent la perception du consommateur de la valeur du produit, les habitudes d'achat et la volonté de l'acheteur d'acheter le produit à un prix donné . Prenons, par exemple, le marché des équipements de télécommunications. Les résultats de la segmentation menée pour Booz et Allen & Hamilton par Robert Docters ont montré qu'il existe cinq segments distincts sur ce marché. Les conditions de vente, la structure de prix privilégiée et les instruments de tarification correspondants sont différents pour chacun des segments de clientèle identifiés. La nécessité et l'importance de segmenter le marché des équipements de télécommunications, ainsi que tout autre marché, sont principalement déterminées par le fait que les prix acceptables pour les représentants de chacun des cinq segments de marché sélectionnés pour le même produit de l'entreprise se situent à + 30% du prix fixé par le fabricant. L'une des raisons d'un écart aussi important des prix est la différence d'objectifs des segments de consommateurs. L'objectif des acheteurs sensibles au prix est de réduire les coûts. L'objectif des autres segments est d'augmenter la productivité des équipements de télécommunications. Dans ce dernier cas, les consommateurs sont moins sensibles au prix et se concentrent sur le potentiel du produit proposé. Il est donc extrêmement avantageux pour les fabricants d'équipements de télécommunications de positionner leurs produits différemment dans chacun des cinq segments de marché identifiés, en fonction de leurs spécificités. Toute tentative d'établir un prix unique pour tous les segments de marché entraînera une perte de parts de marché et une diminution du niveau de profit réalisé. À l'heure actuelle, alors que la concurrence dans de nombreux secteurs tend à s'intensifier, l'importance de la segmentation ne fait aucun doute. Les compagnies aériennes occidentales en sont la meilleure illustration. Depuis 1978, les stratégies de tarification des compagnies aériennes ont subi des changements importants à plusieurs reprises. Les compagnies aériennes sont devenues les maîtres de la segmentation. Les prix des services des compagnies aériennes occidentales, autrefois uniformes, varient désormais en fonction de la ville, de l'itinéraire, de l'heure de la journée et du passager lui-même. Afin de déterminer objectivement la valeur de son offre de marché pour le consommateur, l'entreprise doit, dans un premier temps, connaître l'élasticité-prix à la fois du marché dans son ensemble et de chacun de ses segments séparément. Ensuite, il est nécessaire de déterminer quel prix du marché apportera à l'entreprise le revenu total le plus élevé. A cet égard, il convient de souligner ce qui suit : de nombreuses études menées sur les marchés des biens et services de consommation ont montré que, dans la plupart des cas, fixer des prix élevés pour les produits et services marchands ne permet pas de maximiser la marge - la différence entre le prix de vente et le prix de revient. Par exemple, la baisse des tarifs téléphoniques internationaux et la baisse des prix de la RAM des ordinateurs personnels ont entraîné une augmentation des revenus combinés des participants des deux marchés, puisque l'augmentation des ventes qui a suivi ces promotions de prix a compensé la réduction de l'écart entre le prix de vente et le prix de revient. . Les coûtsLes coûts, bien que leur rôle dans le processus de formation des prix soit indiscutable, ne doivent pas déterminer directement le niveau du prix de marché. Selon les spécificités de l'industrie qui fabrique un produit particulier, selon les caractéristiques du marché de ce produit, l'impact des coûts sur le prix du marché est différent. La tendance qui a émergé ces dernières années sur le marché industriel est particulièrement intéressante. Les chercheurs affirment que bientôt la plupart des entreprises qui produisent des produits ou fournissent des services à des fins industrielles ne pourront tirer profit que de grosses commandes. Un exemple est l'activité "plastique" - la production de vaisselle jetable, de sacs et de films pour l'emballage des produits. Les commandes les plus importantes pour la fourniture de ces produits sont émises à un prix proche des coûts. Aujourd'hui, une entreprise opérant sur le marché industriel ne peut obtenir une marge solide que si elle produit des produits innovants ou vend dans les régions où ce produit est rare. Potentiel concurrentLes nouveaux participants à un marché de produits ou de services particulier et les entreprises « anciennes » présentent diverses vulnérabilités. Par exemple, la bourse évalue les entreprises de télécommunications en fonction de leur part de marché plutôt que de leur rentabilité. D'autre part, les grandes sociétés, comme d'habitude, doivent faire rapport trimestriellement sur les cotations de leurs actions. Cela signifie que les nouveaux entrants sur le marché des télécommunications, tels que Netscape, peuvent sacrifier leurs marges au profit des ventes et sont ensuite récompensés pour cela, tandis que les anciens, tels que Digital Equipment/Alta Vista, sont tenus de déclarer leurs bénéfices. Comprendre et, surtout, exploiter ces différences est la clé pour prendre des décisions de tarification efficaces. Dans la région de New York, par exemple, un autre fournisseur de services de télécommunications, Teleport Communications Group, a généré des revenus supplémentaires en battant les prix élevés de New York Telephone pour les services de télécommunications dans un rayon de cinq milles. Après que Teleport ait pu étendre son réseau, New York Telephone a réduit les tarifs pour des services similaires, tout en augmentant les prix des services de télécommunications à plus de huit kilomètres à titre de compensation. Bien sûr, la nouvelle stratégie du concurrent représentait une menace pour Teleport, mais pas assez forte pour affecter le rythme de développement de ce dernier. Le prochain objectif stratégique de Teleport Communications Group était le marché des services de télécommunications fournis sur plus de cinq miles. Teleport a franchi une étape pour conquérir ce marché en élargissant son réseau pour profiter des nouveaux tarifs de New York Telephone. En conséquence, New York Telephone a été contraint de réduire les tarifs de tous ses services, mais à ce moment-là, le concurrent avait déjà pris pied sur le marché et il était trop tard pour l'arrêter. La compétence de la direction de l'entreprise Aujourd'hui plus que jamais, les chefs d'entreprise doivent être conscients de la variété des stratégies et des tactiques de tarification qui existent. Les gestionnaires doivent non seulement pouvoir choisir une stratégie de tarification qui correspond à leurs objectifs, mais également calculer à l'avance les risques éventuels. Lors du développement de solutions de tarification tactique, les praticiens ne tiennent pas toujours compte du fait que l'utilisation, par exemple, de l'un des outils tactiques les plus couramment utilisés - les remises, est associée à des risques importants. Il y a quelques années, un grand fabricant américain de cigarettes offrait aux grossistes une remise importante sur leurs produits. En conséquence, il s'est avéré que les consommateurs finaux ne bénéficiaient pas des réductions de prix escomptées, puisque les grossistes, profitant des remises accordées par le fabricant, à leur tour, ne réduisaient pas les prix pour les détaillants qui leur achetaient des biens. Le résultat de tactiques de tarification mal conçues : les utilisateurs finaux n'ont remarqué aucun changement de prix et, par conséquent, le fabricant, qui a subi des pertes importantes, n'a pas réussi à augmenter sa part de marché. De nombreux exemples tirés de pratiques nationales étrangères et pas encore si riches prouvent que l'affirmation suivante est vraie : "Si le prix est habilement géré, ce sera une arme puissante avec laquelle vous pourrez efficacement contrecarrer les concurrents tout en maintenant les revenus de l'entreprise." Afin de renforcer la portée pratique de ce qui vient d'être dit, nous ferons quelques remarques importantes. Premièrement, il convient de rappeler que le niveau de prix d'une marchandise doit refléter la position réelle de cette dernière sur le marché, c'est-à-dire qu'il doit y avoir une stricte correspondance entre le prix d'une marchandise et sa position sur le marché. Deuxième remarque, non moins importante : l'absence de différenciation des prix pour un même produit, selon les caractéristiques des segments sur lesquels il est vendu, indique une segmentation analphabète du marché. Et la dernière, troisième remarque : la structure de prix doit correspondre aux objectifs de l'entreprise et contribuer à la mise en œuvre rapide et efficace de la stratégie de prix choisie. 12.6. Gestion de la stratégie commerciale de la société de distribution L'auteur de l'article parle de la formation et du développement d'un réseau de vente et de distribution de produits sur le marché pharmaceutique. Dans le même temps, les processus discutés dans le document sont typiques et tout à fait pertinents pour de nombreux autres secteurs de l'économie russe. Le succès et la prospérité d'une entreprise de distribution (distribution) sur le marché pharmaceutique sont largement déterminés par le travail optimal et adéquat du service commercial. À son tour, son fonctionnement efficace dépend d'une technologie de marketing bien construite. En d'autres termes, si la structure organisationnelle rationnelle du processus de vente lui-même est l'une des priorités du développement stratégique d'une entreprise pharmaceutique, alors la probabilité d'une augmentation significative du chiffre d'affaires de l'entreprise est évidente. Cependant, pour ne pas être déçu par les résultats obtenus, toute déclaration d'intention doit s'incarner dans le travail quotidien du distributeur. Et seulement dans ce cas, l'activité réelle ne différera pas tellement des résultats prévus, ce qui, en fait, est le point central d'une stratégie efficace et d'une gestion flexible d'une entreprise pharmaceutique dans son ensemble. La mise en œuvre pratique du complexe des activités ci-dessus doit être précédée d'une analyse des étapes et des mécanismes les plus importants de la technologie de vente, ce qui était l'objet de ce travail. Il convient de noter que les principes et technologies indiqués ci-dessous sont applicables non seulement dans le secteur pharmaceutique, mais également dans d'autres secteurs de l'économie de marché. Mission et services du distributeurAvant de procéder à un examen direct de la structure des ventes, il serait utile de déterminer la mission de l'entreprise pharmaceutique grossiste, c'est-à-dire l'objectif principal pour lequel elle a décidé d'entrer dans ce créneau de marché. Si vous ne connaissez pas l'objectif et que vous vous concentrez uniquement sur le profit, les cadres intermédiaires et supérieurs perdent leur point de départ lors de la planification et de l'évaluation de leurs activités, ils perdent leur orientation lors du choix des options d'action. Et l'objectif principal de la structure pharmaceutique de gros est de fournir aux consommateurs des services commerciaux sous la forme de médicaments de qualité. Les moyens d'atteindre cet objectif sont le personnel, la structure organisationnelle nécessaire pour assurer un fonctionnement efficace et les biens. Il doit s'agir exactement du bon produit, livré au bon endroit au bon moment et correctement emballé. Aussi, la livraison tardive d'une commande correctement exécutée au client n'est pas un produit. Le principe de fonctionnement est que le client doit recevoir les biens nécessaires en temps opportun à un prix qui lui convient. Les services sont également des remises accordées par l'entreprise à l'acheteur. Plus ils sont vastes et variés, plus ils sont intéressants pour le client, mais ils doivent être à la mesure des possibilités réelles. Des rabais sont accordés pour le paiement anticipé ou ponctuel des factures, ils peuvent être cumulatifs ou en gros. Leur taille dépend du niveau des prix dans les comptes pour lesquels ils sont fournis. Consommateurs de servicesLes consommateurs de services sont les pharmacies d'État (municipales), les hôpitaux, les structures pharmaceutiques commerciales, tant au détail qu'en gros. De plus, il existe une restriction : selon la législation en vigueur, les médicaments ne sont pas soumis à la vente libre. La vente de médicaments est autorisée aux structures de vente en gros si elles disposent d'une licence pour le droit d'exercer des activités pharmaceutiques, ainsi qu'aux personnes morales ou physiques (entrepreneurs privés) qui disposent d'autorisations pour la vente de médicaments. Une restriction encore plus sévère existe sur la vente de médicaments psychotropes - un tel droit est spécifiquement stipulé dans les licences. LicencesIl existe trois principaux types de licences : une licence pharmaceutique, des licences hospitalières avec le droit de fournir des soins médicaux, y compris le droit d'acheter des médicaments, et les mêmes licences avec l'autorisation de délivrer des médicaments psychotropes et puissants. Le contrat (ou une annexe à celui-ci, certifiée par le sceau du client) contient des données provenant de l'original ou d'une copie notariée. Le distributeur n'étant pas un organisme de contrôle, toute information certifiée par le sceau du client est suffisante. Les licences doivent être stockées avec les contrats. Il est nécessaire d'entrer la période de validité de la licence dans la base de données afin de ne pas rater son expiration. PrixDans le domaine des prix, la politique du grossiste est généralement la suivante : les marges sur les marchandises sont fixées de manière à obtenir, après paiement, un certain bénéfice. Mais selon les modalités de paiement et la situation économique réelle de l'entreprise, elles sont différentes. De plus, le moment de l'octroi d'un prêt en matières premières est ici d'une importance décisive, puisque l'entreprise est obligée de payer régulièrement les usines des fournisseurs, quel que soit le délai de paiement par le client des médicaments qui lui sont fournis, puisque généralement tous les rapports de vente sont basés sur sur les marchandises exportées des entrepôts. Si le client paie la marchandise le jour de la réception, rien n'affecte la taille de la marge du distributeur - dans ce cas, les prix sont minimes. Si les marchandises sont libérées avec un paiement différé, plus le délai est long, plus le prix est élevé. Cela n'est pas tant dû à l'inflation qu'au fait que le grossiste doit payer les fournisseurs. Et si l'argent des clients n'est pas encore revenu à l'entreprise, alors elle doit subir des pertes ou ! détourner les ressources financières de la circulation. Cette situation équivaut à des paiements sur le prêt et des intérêts sur celui-ci, dont le montant est nettement supérieur aux pertes dues à l'inflation. Par conséquent, la différence de prix entre le remboursement anticipé et le report accepté est déterminée principalement par le montant des intérêts sur un prêt bancaire. Le taux d'inflation peut maintenant être négligé, mais dans d'autres circonstances, il est également inclus dans les prix. En conséquence, les "bons" clients paient pour les "mauvais", car les retards de paiement importants des clients individuels entraînent des augmentations de prix supplémentaires. Contrats et règles d'inscriptionAvec l'acheteur, un contrat standard est généralement rempli pour toutes les occasions. Si nécessaire, vous pouvez spécifier l'accord avec le client par un accord supplémentaire. Pour faciliter le travail dans le contrat, il est immédiatement nécessaire d'indiquer les données de la licence du vendeur. En annexe à la convention, les coordonnées de la licence du client, certifiées par sa signature et son cachet, doivent être indiquées. Le stockage des contrats doit être organisé de manière à ce que le contrat souhaité soit facile à trouver : pharmacies numérotées - par ordre croissant, et sociétés commerciales - par ordre alphabétique. Pour éviter les numéros répétés, il est préférable de numéroter en continu les contrats, lorsqu'ils sont conclus en parallèle par plusieurs personnes, à l'avance. Dans la base de données des clients, une marque est faite sur le numéro du contrat, les conditions de sa validité et la validité de la licence. Base de clientèleR. Nouveau client. Un nouveau client doit être averti de la nécessité de rédiger un contrat, en fixant dans le contrat ou en y joignant les données de sa licence, pour décider s'il peut délivrer des médicaments psychotropes. Entrez toutes les informations nécessaires dans la base de données. La première livraison avec paiement différé doit être précédée d'un paiement anticipé sans numéraire. Les paiements en espèces effectués antérieurement ne sont pas pris en compte. B. Un client avec qui le cabinet a récemment travaillé. Pour un client récent dont il est encore difficile de se faire une impression en tant que payeur, une limite de risque raisonnable pour la mainlevée des marchandises avec paiement différé doit être établie. Par exemple, en plafonnant le montant des marchandises non payées par le client. Cela minimisera le risque. La limite de passage au statut de client régulier est de 10 factures payées avec paiement différé. B. Client régulier. Un client devient un habitué lorsqu'il peut être considéré comme un payeur précis (après 10 factures différées payées). À l'avenir, lors de l'acceptation des commandes, il est nécessaire de prendre en compte l'état actuel de ses paiements. Il peut être nécessaire de limiter la mainlevée des marchandises si l'état du client est appréhendé (importants retards de paiement, montants importants, etc.). CommanderLors de l'acceptation d'une commande, après avoir vérifié la période de validité du contrat et de la licence dans la base de données, et s'être assuré que les marchandises peuvent être remises au client, un certain nombre de règles suivantes doivent être suivies : passer la commande dès que possible ; transférez-le à l'entrepôt pour la préparation; vous ne pouvez pas accepter une commande pour quelque chose que vous n'avez pas (une condition nécessaire est une bonne comptabilité); assurer la livraison des marchandises dans les délais convenus ; Ne promettez pas ce que vous ne pouvez pas livrer. Autrement dit, si les marchandises ne sont pas encore arrivées, le client doit en être informé. Si les médicaments ne sont pas attendus, alors, pour que le client ne s'adresse pas à des concurrents, il est logique d'acheter des produits défectueux sur le marché secondaire. Bien sûr, l'entreprise ne gagnera pas d'argent là-dessus (même si elle ne perdra pas), mais elle peut acquérir une réputation de fournisseur fiable, et ce dernier vaut beaucoup. Des certificats pour les médicaments de chaque série sont préparés par l'entrepôt. Il est conseillé de joindre une liste de prix et des produits promotionnels aux documents d'accompagnement. Actes de retourAprès l'exportation des marchandises, l'entrepôt et / ou le service de comptabilité matière enregistre la sortie des marchandises dans des documents électroniques et papier. Un travail ultérieur avec la commande n'est possible qu'en émettant des retours. Si le client peut déclarer retourner la marchandise au vendeur, il établit alors un certificat de retour et le remet avec la marchandise à l'entreprise. Si la facture n'est pas payée, son montant est automatiquement réduit du montant des médicaments retournés, et s'il est payé, ce montant apparaît sur le solde du client et peut être utilisé pour fermer d'autres comptes. Les certificats de retour sont stockés dans l'entrepôt avec la facture (ou une copie de celle-ci) selon laquelle il a été établi. Travailler avec les débiteursChaque facture, selon le type de paiement, a sa propre date d'expiration, après laquelle elle devient en souffrance. Lors de l'établissement de la liste des non-payeurs, il convient de tenir compte du temps de déplacement, c'est-à-dire de la date "la facture est-elle valable jusqu'au ?" des jours supplémentaires sont ajoutés, en tenant compte du temps de passage de l'argent par la banque. Étant donné que l'enregistrement des paiements dans la base de données ne coïncide pas toujours avec celui en cours, les retards doivent être comptés à partir de la date du dernier encaissement enregistré dans la base de données. L'évaluation du client doit être effectuée sur la totalité des paiements effectués. Un client est considéré chroniquement endetté s'il est en retard dans le paiement de la plupart de ses factures. Supervision des employés du service des ventesLe principe est l'élaboration de critères et d'instructions. Les critères doivent être clairement formulés et de préférence en termes quantitatifs. La fréquence des inspections est établie sur la base du principe de suffisance nécessaire. Pour le service commercial, les principaux paramètres de contrôle sont : l'exportation des marchandises, la réception des paiements, le volume des créances, la répartition des créances dans le temps, l'évaluation intégrale des activités du client, la régularité du service et des contacts, la l'étendue de la clientèle. Le principe du contrôle est la nécessité et la suffisance. Il est nécessaire de consacrer le minimum de temps et d'efforts nécessaires au contrôle et en même temps d'obtenir une image assez complète de la situation existante. De plus, il est logique de contrôler l'exactitude du maintien de la base de données de la comptabilité des matières (l'intégrité de la base de données et l'absence d'ajustements non autorisés) ; contrôle du retour des marchandises à l'entrepôt de l'entreprise (correspondance de l'arrivée effective des marchandises avec les données de la comptabilité matières), ainsi que contrôle du passage des paiements et vérification de l'exactitude de leur entrée dans le système de comptabilité matières. publicitéLe but de la publicité est de créer une image attrayante et mémorable de l'entreprise. Sur la base de l'image publicitaire, des campagnes publicitaires spécifiques sont construites et un style de communication et de travail avec le client est développé. Il est possible de distinguer le côté externe et interne de l'image de l'entreprise. Externe - ce que le client peut voir à l'extérieur de l'entreprise. Interne - ce que le client voit et entend lorsqu'il vient au cabinet. A l'extérieur de l'entreprise, des objets au design caractéristique peuvent le rappeler : le type de documents, dossiers, calendriers, souvenirs, autocollants, colis, publicité sur les véhicules de l'entreprise, etc. Le bureau de l'entreprise doit également être conçu en conséquence, dans lequel le client sera confortable et agréable à vivre. Le style de communication entre les employés et les clients doit également correspondre à l'image de l'entreprise, qu'il s'agisse d'une conversation téléphonique ou d'une communication directe avec un acheteur venu dans l'entreprise. Dans une certaine mesure, toutes les procédures technologiques décrites ci-dessus peuvent être présentées comme un ensemble d'instructions d'entreprise conçues pour éliminer les problèmes associés aux décisions imprévisibles des employés de l'entreprise sur des questions évidentes. En d'autres termes, il s'agit d'une description des actions correctes du personnel de vente de l'entreprise dans une situation particulière. Le strict respect de ces règles internes, en plus de la réalisation optimale des résultats attendus, contribuera également à éviter l'apparition de phénomènes chaotiques indésirables dans l'entreprise. 12.7. Conseil en crédit - aide au financement L'éventail des problèmes résolus par le conseil en crédit est assez large. Et la spécialisation des entreprises fournissant des services de conseil peut être différente : d'une étroite, limitée à une seule direction de services de conseil (par exemple, l'audit), à la plus large, couvrant une gamme complète de services dans ce domaine. En conséquence, chaque spécialiste (ou chaque entreprise) travaillant dans ce domaine, donne au concept de conseil son sens propre et lui donne sa propre nuance, déterminée par la direction d'une entreprise particulière. Conseil en crédit - fourniture de services de conseil dans le domaine de l'obtention de crédits et de financements d'investissements pour les personnes morales et les particuliers. Le conseil en crédit est un nouveau type d'activité qui se répand activement aujourd'hui. Compte tenu de l'intérêt toujours croissant de nos clients pour les fonds attirés de l'extérieur pour le développement des affaires, un besoin objectif s'est fait sentir pour le développement d'un type de service tel que le conseil en crédit. Parallèlement, l'offre de divers programmes de crédit par les banques se développe également. Chacun d'eux offre non seulement au client des conditions particulières, mais lui impose également de fournir un ensemble de documents et de garanties tout à fait spécifiques. Il devient de plus en plus difficile pour un bénéficiaire potentiel d'un prêt de naviguer en toute autonomie dans ce domaine et il devient de plus en plus facile de se perdre dans ce flot. Essayons de définir le conseil au sens le plus large du terme. Le conseil est une sorte d'activité intellectuelle dont la tâche principale est d'analyser, d'étayer les perspectives de développement et d'utilisation des innovations scientifiques, techniques, organisationnelles et économiques, en tenant compte du domaine et des problèmes du client. Le conseil résout les problèmes de gestion, économiques, financiers, d'investissement des organisations, de planification stratégique, d'optimisation du fonctionnement global de l'entreprise, de faire des affaires, de recherche et de prévision des marchés de vente, des mouvements de prix, etc. En d'autres termes, le conseil est toute assistance fournie par des consultants externes, pour résoudre un problème particulier. L'objectif principal du conseil est d'améliorer la qualité de la gestion, d'augmenter l'efficacité de l'entreprise dans son ensemble et d'augmenter la productivité individuelle de chaque employé. Quand les clients se tournent-ils vers une société de conseil pour obtenir de l'aide ? Selon la croyance populaire, les services de consultants externes sont principalement et principalement utilisés par les organisations qui se trouvent dans une situation critique. Cependant, l'assistance dans les situations critiques n'est en aucun cas la fonction principale du conseil. Dans quels cas et qui se tourne vers une société de conseil pour obtenir de l'aide ? Premièrement, dans les cas où une entreprise jouissant d'un statut fiable envisage de restructurer l'ensemble du système, associée soit à une expansion, soit à un changement de forme de propriété, soit à un changement radical du spectre des activités de l'entreprise et à une réorientation vers des activités plus prometteuses et/ou des secteurs d'activité rentables. Deuxièmement, dans les cas où une entreprise jouissant d'un statut fiable, afin d'affirmer sa position sur le marché et de créer l'image nécessaire aux yeux de partenaires potentiels, fait appel aux services d'un consultant (par exemple, un auditeur), procède à une audit de ses activités (par exemple, un audit) puis rend publics ses résultats. Troisièmement, dans les cas où l'entreprise se trouve dans une situation critique (ou même sur le point de s'effondrer) et n'est pas en mesure de s'en sortir seule en raison du manque d'expérience et de ressources internes pour une réponse adéquate et rapide aux la situation. Les services d'un consultant (cabinet de conseil) sont dans ce cas de la nature d'un conseil de crise. Des services de conseil professionnels sont fournis en Russie depuis plus de dix ans. Malgré une période aussi longue, les consommateurs potentiels de services de conseil n'ont pas encore compris clairement pourquoi inviter des consultants et s'ils devraient être invités. La raison en est en grande partie une mauvaise compréhension de ce que les consultants peuvent et ne peuvent pas faire, quand il est logique de les inviter et quelles sont les conditions nécessaires à une coopération réussie avec les consultants. La tâche principale des consultants est d'aider les clients à résoudre leurs problèmes de gestion. Ils peuvent résoudre ce problème de plusieurs façons : - Trouver le problème et proposer des solutions. Dans une situation où le client est conscient qu'il a un problème, mais ne peut pas déterminer de quoi il s'agit exactement, quelles sont ses véritables causes, les consultants peuvent analyser la situation et identifier le problème et ses causes, ainsi que développer et proposer au client des moyens pour le résoudre. C'est ce qu'on appelle le conseil d'expert, lorsque les consultants eux-mêmes font tout le travail pour détecter et résoudre le problème. - Aider le client à trouver lui-même le problème et déterminer les moyens de le résoudre. Il y a des situations où le client est prêt à définir le problème et à le résoudre, mais il lui manque un certain soutien méthodologique pour la mise en œuvre réussie de ses intentions. Ensuite, les consultants peuvent apporter au client cet accompagnement méthodologique et l'accompagner de la découverte du problème à sa résolution. Cette approche est appelée conseil en processus, c'est-à-dire conseil dans le cadre des activités de gestion du client. - Enseigner au client comment trouver et résoudre les problèmes. Créer un système de connaissances pratiques chez le client, un mécanisme qui lui permet désormais de trouver et de résoudre ses problèmes est l'essence de la troisième approche, appelée conseil éducatif. Avec cette approche, le consultant ne participe pas directement au processus de recherche et de résolution des problèmes, mais forme uniquement le client et vérifie l'exactitude des "devoirs". Dans la pratique, les trois approches se recoupent et se complètent souvent. L'accent change en fonction de ce dont le client a le plus besoin : trouver une solution au problème pour lui, ou l'aider à résoudre le problème, ou apprendre à le résoudre. La détermination de l'ampleur de ce besoin, ainsi que la nécessité d'impliquer des consultants en général, dépend d'un certain nombre de facteurs : - Temps. En règle générale, tout problème introduit ses limites de temps. Selon l'importance de la marge de temps pour résoudre un problème particulier, un choix est fait en faveur de l'une ou l'autre approche. Habituellement, les conseils d'experts sont le moyen le plus rapide de résoudre un problème si le consultant invité dispose de méthodes éprouvées pour résoudre ces problèmes. - Ressources en main-d'œuvre. Chaque problème nécessite des ressources en main-d'œuvre consacrées à sa solution. Lorsque l'ampleur du problème est suffisamment grande, il peut être assez difficile d'identifier les personnes qui s'occuperont exclusivement de le résoudre, étant donné que tous les membres du personnel du client ont leurs propres responsabilités quotidiennes dans les activités en cours. Cependant, il n'est pas économiquement faisable d'embaucher et de garder une équipe de spécialistes dédiés à chaque problème, comme certaines entreprises choisissent parfois de le faire. Les consultants dans ce cas sont une main-d'œuvre supplémentaire qui est disponible en cas de besoin et retirée lorsque le besoin est passé. - Argent. L'embauche de consultants coûte cher. Selon les ressources financières que le client peut allouer pour résoudre le problème, l'une ou l'autre approche de conseil est choisie. En règle générale, le conseil en formation est le moyen le moins cher de résoudre les problèmes si le client dispose de la main-d'œuvre et du temps nécessaires pour les former. - Connaissances. Le niveau d'expertise n'est pas moins critique que le temps ou l'argent. Bien sûr, la connaissance peut être obtenue par l'auto-éducation. Cependant, le degré de consolidation des connaissances et les compétences de leur application pratique seront différents dans ce cas. Ce n'est pas un hasard si l'efficacité de l'enseignement à temps plein est supérieure à celle de l'enseignement à distance. De plus, l'autoformation, c'est apprendre de ses propres erreurs, alors qu'en attirant des consultants, on peut apprendre des autres. - Objectivité. Le consultant présente une vision indépendante des problèmes du client de l'extérieur. De par son indépendance, il est à l'abri des clichés et des préjugés qui se sont développés avec le client au fil des années de son activité et qui sont souvent eux-mêmes sources de problèmes. Le consultant peut poser des questions auxquelles le client lui-même ne pense pas, car, en raison d'habitudes établies, il ne les considère pas comme des questions. Enfin, le consultant est une personne désintéressée dans le sens où son seul intérêt est la résolution la plus efficace des problèmes réels du client et il n'a aucun intérêt personnel à l'intérieur de ces problèmes. Il convient également de noter ce que le consultant ne peut pas ou ne doit pas faire pour le client et pourquoi il ne doit pas être invité : - Faire des décisions. Le consultant, en règle générale, ne peut pas prendre de décisions pour le client. Le client lui-même est responsable de son entreprise, responsable envers les propriétaires, les entrepreneurs, le personnel et lui-même, et il doit prendre les décisions finales. Le consultant ne propose que des options de solutions, donne des recommandations sur la solution optimale, mais ne prend pas de décisions lui-même. - Jeu avec la loi. Le consultant ne peut et ne doit en aucun cas donner au client des recommandations contraires à la loi applicable. Toute recommandation dont la mise en œuvre met le client en conflit avec la loi constitue une menace pour l'activité du client et crée en soi un grave problème. Ainsi, le consultant ne peut et ne doit pas, en résolvant certains problèmes du client, lui créer d'autres problèmes, parfois plus graves - des problèmes avec la loi. - Participation aux conflits. Le consultant ne peut et ne doit pas participer aux conflits internes du client. Il est extrêmement contraire à l'éthique que certaines personnes dans la direction du client invitent des consultants afin de "faire tomber" les autres. Le consultant doit toujours être au-dessus des conflits personnels ou collectifs, agir en arbitre indépendant, rechercher des solutions utiles à l'entreprise dans son ensemble, et non à des individus ou groupes d'individus. - Résultats formels. Le but de l'assistance-conseil est de résoudre les problèmes du client et non de rédiger un rapport de consultation. La tâche de l'activité du consultant ne devrait pas être la création de rapports beaux dans la forme et vides dans le contenu, des "emballages de bonbons" utilisés pour créer l'apparence d'activités de gestion utiles. Par conséquent, vous ne devez pas inviter un consultant à rédiger un tel rapport, qui sera ensuite stocké dans un tiroir et sorti de temps en temps pour démonstration - c'est trop cher et une manière injustifiée d'impressionner. Sur la base de ce qui précède, il est possible de formuler des cas où il est nécessaire d'inviter des consultants. De manière générale, les consultants doivent être sollicités lorsqu'il y a un problème managérial que le client souhaite résoudre. Cependant, la participation d'un consultant est particulièrement efficace dans les situations typiques énumérées ci-dessous : - Lorsque le problème est complexe, systémique. Si l'ampleur du problème est telle que pour le résoudre, il est nécessaire de procéder à des changements radicaux et complexes dans le système de gestion, les principes de construction d'une entreprise, il est préférable d'inviter des experts tiers qui apporteront des idées nouvelles et fourniront les ressources humaines nécessaires. La résolution de problèmes complexes nécessite généralement des coûts de main-d'œuvre importants et des connaissances spécialisées. - Lorsque le problème est ponctuel, situationnel. Si le client a un problème causé par une combinaison de circonstances spécifiques et n'est pas répétitif, routinier et nécessite également une solution rapide, il est plus efficace de ne pas créer de capacité organisationnelle interne pour le résoudre, mais d'inviter des consultants une seule fois. Dans le même temps, il n'est pas efficace d'inviter des consultants à résoudre des tâches routinières et quotidiennes, c'est-à-dire à mener à bien des activités de gestion courantes. - Lorsqu'il y a des divergences d'opinion sur le problème et comment le résoudre au sein de la direction du client ou entre la direction et les propriétaires. Dans cette situation, les consultants sont le meilleur arbitre indépendant, capable d'évaluer objectivement le problème et de proposer des moyens objectivement justifiés pour le résoudre. - Lorsque la solution au problème peut avoir des conséquences graves, notamment stratégiques, financières ou sociales. Il s'agit d'une situation similaire à la précédente, à la seule différence que dans ce cas, le coût de résolution du problème et la responsabilité associée sont assez élevés. Par conséquent, la direction du client peut exiger une justification par un expert indépendant pour identifier et résoudre le problème. Parfois, c'est une façon pour le client de partager la responsabilité avec le consultant, non pas en termes de prise de décision, mais en termes de développement. Il peut y avoir d'autres situations où il est préférable d'inviter un consultant. Les critères communs à tous sont : - Présence d'un problème ; - Manque de temps ou de ressources humaines pour résoudre le problème ; - Manque de connaissances particulières pour résoudre le problème ; - Le prix élevé de l'émission. Inutile de préciser que le consultant invité doit être un professionnel consciencieux, c'est un pré-requis. Cependant, il existe un certain nombre de facteurs fondamentaux qui déterminent le succès de l'interaction du client avec les consultants : - Choisir le bon consultant. Aucun consultant ne peut tout savoir. Certains consultants sont bons pour résoudre certains types de problèmes, d'autres sont bons pour d'autres. Par conséquent, la bonne sélection d'un consultant pour un problème spécifique est extrêmement importante. Il convient de garder à l'esprit qu'un nom bien connu ne garantit pas toujours la bonne sélection. Il existe de nombreux consultants hautement spécialisés et simplement obscurs que le client peut ne pas connaître jusqu'à ce qu'il rencontre un problème qui nécessite leur participation. L'essentiel ici est d'évaluer la méthodologie et l'expérience pratique que le consultant propose pour résoudre les problèmes du client. - Communication. Le consultant et le client doivent utiliser un appareil conceptuel similaire ou, en d'autres termes, parler le même langage. Sinon, une situation peut survenir lorsque le consultant, à l'aide de ses outils d'analyse, sera en mesure d'identifier le problème et de trouver des moyens de le résoudre, mais le client peut ne pas comprendre les recommandations du consultant. Par conséquent, il est nécessaire de s'entendre à l'avance sur la signification de ces concepts et termes que le client et le consultant utilisent. - Le niveau de formation. Les recommandations n'ont d'effet que lorsqu'elles sont mises en œuvre. Mais pour utiliser les recommandations du consultant, le client a parfois besoin d'avoir un niveau de formation minimum approprié. De même que la mise en œuvre du processus technologique, même le plus détaillé, nécessite un certain niveau de formation technique, la mise en œuvre des recommandations de gestion les plus détaillées nécessite un certain niveau de formation managériale. Si un tel problème survient, des mesures supplémentaires doivent être prises pour assurer une telle formation. - Comprendre les buts et les objectifs. Il y a des situations où le client ne comprend pas clairement ce qu'il veut exactement, mais il est déterminé à y parvenir. Cela conduit généralement aux problèmes les plus graves dans l'interaction entre le client et le consultant. Par conséquent, il est nécessaire de déterminer conjointement les buts et objectifs, et ensuite seulement de commencer le travail. Ainsi, la deuxième partie de la question formulée dans le titre de cet article peut être répondue comme suit: vous devez étudier dans tous les cas - la connaissance ne fera jamais de mal, même si (on pourrait dire - surtout si) des consultants sont invités. Cependant, la formation elle-même, sans l'application pratique des connaissances acquises, ne vaut pas grand-chose. À quand remonte la dernière fois que l'un des cadres supérieurs d'une entreprise a eu l'occasion de suivre un cours de formation sérieux ? Et quelle partie des connaissances qu'ils ont acquises est réellement appliquée aujourd'hui dans la pratique quotidienne de la gestion ? Lorsque l'on travaille avec des consultants, quel que soit le type de consultation, les connaissances sont directement incarnées dans des activités pratiques ou, au contraire, acquises dans le processus de résolution de problèmes spécifiques. Dans tous les cas, la décision sur la première partie de la question - inviter ou non des consultants - appartient au client. Les consultants, comme toujours, ne peuvent donner que les recommandations nécessaires, ce qui a été fait dans cet article. Selon Denis Aleksandrovich Shevchuk, directeur général adjoint d'INTERFINANCE, le service d'obtention de financement auprès d'établissements de crédit est demandé par les entreprises mettant en œuvre des projets d'investissement, dont le coût dépasse largement le coût des projets mis en œuvre plus tôt, ainsi qu'en l'absence de leur propre expérience dans le domaine des prêts bancaires. La mise en œuvre de tels projets peut inclure un plan de travail pour accroître l'attractivité de l'investissement de l'entreprise en tant qu'Emprunteur. Une équipe de consultants, composée de spécialistes diversifiés hautement qualifiés (financiers, juristes, économistes, marketeurs, etc.), peut fournir au client une gamme complète de services - de la préparation d'un plan d'affaires à la recherche et à l'identification d'une source de financement (banque, société d'investissement, fonds d'investissement, investisseurs privés, etc.) afin d'aider les entreprises et les organisations - emprunteurs potentiels - à préparer les documents pour l'obtention d'un prêt, à choisir les formes et les méthodes de prêt, à rechercher des investisseurs et à trouver des financements. Les services de conseil et les produits proposés par l'Agence de crédit (courtier en crédit) sont au plus près des exigences des investisseurs - banques et autres établissements de crédit et sociétés d'investissement. Coopération active avec diverses banques, L'agence de crédit propose à ses clients l'organisation du financement - recherche et sélection de banques pour prêter à des projets d'investissement, financer le développement de la production, sa réorganisation et son rééquipement technique, ainsi que l'obtention de prêts pour reconstituer le fonds de roulement. Dans le cadre du service Conseil Crédit, nous proposons un accompagnement dans la démarche d'obtention d'un prêt, à savoir : - connaissance générale du marché des prêts à Moscou - fournir des informations et choisir le programme de prêt et la banque les plus optimaux - assistance à la collecte et à l'exécution d'un ensemble de documents pour l'obtention d'un prêt - coordination d'un paquet de documents avec la banque et demande de prêt En faisant une demande de consultation de prêt, vous gagnerez non seulement un temps précieux consacré à la recherche d'un programme adapté, mais vous recevrez également les informations les plus fiables sur la banque et les conditions d'obtention d'un prêt, qui diffèrent souvent sensiblement de celles fournies par la banque pour fins publicitaires. Indications: - prêt hypothécaire - prêts aux petites entreprises - crédit à la consommation (pour les besoins personnels) : ciblé et non ciblé - crédits auto La prise en charge complète de la procédure d'obtention d'un prêt, selon les recherches d'INTERFINANCE (http://www.denisshevchuk.narod.ru), est généralement versée à hauteur de: Personnes morales (organisations) - Les frais d'abonnement mensuels pour la collecte de fonds sont de 500 à 2000 dollars américains par mois, selon la complexité (premier paiement avant de commencer les travaux) + récompense en cas de succès avec une décision positive de la banque d'un montant d'un paiement mensuel . Particuliers (avec un montant de prêt allant jusqu'à 1.500.000 350 500 roubles) - de 350 à 500 USD (dépend du montant du prêt demandé) au moment du début des travaux +% ou fixation 300.000-200 u.m. avec une décision positive de la banque. Jusqu'à XNUMX roubles. - à partir de XNUMX cu. au début des travaux. Dans le cas de travaux de longue durée, des frais d'abonnement sont prélevés. Hypothèque - à partir de 500 USD au début des travaux +% ou fixant 500 avec une décision positive de la banque. Comme le montre la pratique, souvent un prêt n'est pas accordé non pas parce que les clients ne sont pas solvables ou cachent quelque chose, mais parce que le client est incapable de comprendre correctement ce que la banque exige de lui. L'essence du service de conseil en crédit est une évaluation objective indépendante des offres de prêt existantes sur le marché afin de proposer le plan de prêt le plus avantageux du point de vue de l'emprunteur (Denis Shevchuk). En effet, des dizaines de banques proposent désormais des prêts. Leurs programmes diffèrent en termes de taux d'intérêt, de durées et d'autres paramètres. Vous pouvez faire votre propre étude de marché, en y consacrant beaucoup de temps, ou vous pouvez appeler des conseillers en prêts (ou des courtiers en prêts) et ils résoudront vos problèmes. Le conseil en investissement, bancaire, financier et crédit peut inclure : - Analyse expresse de l'entreprise et de la nature du projet. - Recherche d'un investisseur ou prêteur potentiel. - Élaboration d'un ensemble de documents nécessaires pour un investisseur ou un prêteur spécifique (ou une liste des documents requis). - Accompagner l'examen d'une demande de crédit (investissement). Des spécialistes vous aideront à choisir la forme de financement la plus pratique pour votre entreprise, à choisir un partenaire fiable. Il existe une demande du marché pour la fourniture de services de courtage professionnels pour soutenir les opérations de crédit. Les agents immobiliers ne font pas face à ce devoir, toutes les banques ne sont pas en mesure de travailler avec des clients, et le créneau qui s'est créé est occupé par ceux qui en ont le temps et le désir. Selon les experts, sur environ 10 personnes qui décident de rédiger elles-mêmes les documents pour l'obtention d'un prêt hypothécaire, seules 2 se rendent à la transaction. Maintenant, l'aide aux emprunteurs potentiels est offerte par les courtiers en hypothèques - des organisations qui fournissent des services professionnels dans la sélection du meilleur programme de prêt bancaire pour un client. Selon les experts, le courtage hypothécaire est une activité nouvelle et très prometteuse pour notre pays, combinant les spécialités d'un agent immobilier et d'un financier. Selon les acteurs du marché, les agents immobiliers ont été les premiers à entrer dans le courtage hypothécaire, en créant des divisions dans leurs entreprises chargées des services de conseil dans le domaine des prêts hypothécaires, et ce n'est qu'alors que des spécialistes dans le domaine de la finance et du droit ont prêté attention au service prometteur. Jusqu'à présent, les courtiers n'ont pas mené de campagne publicitaire active. Les informations sur leurs services sont diffusées par l'intermédiaire des clients ou de petites annonces dans les journaux et sur Internet. Chaque année, le nombre de banques prêtes à accorder des prêts aux particuliers augmente. Le volume crédit à la consommation ne fait qu'augmenter d'année en année. Actuellement, les plus populaires sont les prêts émis pour l'achat d'appareils électroménagers, de voitures. En outre, de nombreuses banques proposent des prêts express qui n'impliquent pas l'utilisation prévue des fonds. Initialement, les banques moscovites et les bureaux de représentation des banques étrangères à Moscou sont devenus plus actifs. Ensuite, des succursales, des départements et des bureaux supplémentaires ont commencé à ouvrir dans la région de Moscou (par exemple, Zheleznodorozhny, Reutov, Balashikha, Lyubertsy, etc.). Maintenant, la tendance se répand dans toute la Russie. Tous les grands produits de crédit bancaire sont déjà connus et inventés. La question est dans la gamme de produits qui peuvent être offerts par une banque. Les banques se sont donné pour mission d'offrir à leurs clients la gamme la plus complète possible de produits de crédit. La concurrence sur le marché des prêts est très élevée et seules les banques qui ont atteint la plus grande efficacité technologique des transactions au moindre coût peuvent gagner. Prêt privé est aujourd'hui la direction la plus prometteuse en termes de développement de l'activité bancaire en Russie. Le marché des grandes entreprises clientes est très saturé et l'octroi de prêts aux petites entreprises pour les institutions financières n'est pas encore très attractif - notamment en raison du manque de transparence des petites entreprises et des barrières législatives. Un travail efficace avec les particuliers nécessite un vaste réseau, des technologies bancaires modernes, un soutien marketing important, une large gamme de produits et un personnel qualifié. La perspective de travailler avec des particuliers est également confirmée par l'intérêt des investisseurs étrangers, qui s'intéressent principalement au marché de détail. Cependant, à mesure que le marché se développe prêts à la consommation le pourcentage d'arriérés augmente également. Tant que le portefeuille de prêts croît rapidement, les créances douteuses peuvent représenter une faible proportion des prêts accordés. Mais la croissance rapide ne sera pas sans fin et, à un moment donné, le retard pourrait devenir un problème sérieux pour les banques qui développent activement le commerce de détail. Cela est particulièrement vrai pour les institutions financières qui accordent des prêts express non garantis dans les points de vente au détail. C'est le type d'activité bancaire le plus rentable avec un rendement allant jusqu'à 70% par an en roubles, cependant, les risques ici sont très élevés. La décision d'accorder un prêt se prend à l'aide d'un système de scoring en quelques minutes, durant lesquelles il est impossible de procéder à une évaluation qualitative de la solvabilité d'un emprunteur potentiel. Les prêts express sont une friandise pour les escrocs. LE monde civilisé ENTIER vit depuis longtemps endetté. les gens apprécient prêts à la consommation. La dette d'une famille américaine moyenne, par exemple, représente jusqu'à 80 % de son revenu annuel. Aujourd'hui en Russie, il y a déjà des gens qui contractent un prêt, sachant très bien qu'ils ne pourront pas le rembourser. Et en ce sens, même l'institution des antécédents de crédit n'aidera pas - une personne peut ne pas avoir de dettes, mais cela ne garantit pas qu'elle sera en mesure de rembourser ce prêt. Dans le même temps, un citoyen doit également bénéficier de la protection du prêteur: l'emprunteur peut tomber malade ou, pour des raisons indépendantes de sa volonté, tomber dans d'autres circonstances difficiles, auquel cas la banque doit prévoir des conditions particulières pour le remboursement du prêt, car la faillite est un outil efficace pour protéger l'emprunteur partout dans le monde. De plus, aux États-Unis, par exemple, il existe une réglementation régissant les relations entre un emprunteur et un prêteur, qui prévoit la responsabilité de la banque - une institution financière ne peut pas, grosso modo, distribuer des prêts à droite et à gauche à tout le monde. L'heure est proche où le marché crédit à la consommation il y aura une concurrence féroce. La composition des principaux acteurs peut changer de manière significative, ainsi que leurs taux d'intérêt. De l'avis des spécialistes de l'entreprise, l'aggravation de la concurrence oblige les banques à appliquer une politique plus souple. la plupart des particuliers aimeraient contracter un prêt pour les réparations. Viennent ensuite les prêts pour l'achat d'une voiture d'occasion, de meubles, d'ordinateurs, d'appareils électroménagers et d'autres articles ménagers. Les prêts pour payer les frais de scolarité et les voyages de vacances sont légèrement moins demandés. La plupart des particuliers souhaiteraient contracter un prêt pour effectuer des réparations. Viennent ensuite les prêts pour l'achat d'une voiture d'occasion, de meubles, d'ordinateurs, d'appareils électroménagers et d'autres articles ménagers. Les prêts pour payer les frais de scolarité et les voyages de vacances sont légèrement moins demandés. Les données de recherche et d'enquête montrent que les Russes sont de plus en plus disposés à dépenser, tout en utilisant activement prêts pour besoins urgents. Oui, et tous les schémas statistiques le confirment. Ainsi, peut-être que dans un avenir proche, le modèle américain de «vie à crédit» deviendra tout aussi populaire en Russie. Crédit client connaît une période de croissance régulière. De plus en plus de banques s'y joignent. prêts d'urgence en Occident ont une longue histoire. Ses mécanismes dans les législations européennes et américaines sont si clairement et si précisément précisés que le marché russe, qui n'a même pas 15 ans, n'a d'autre choix que de s'en inspirer. Pendant que les Russes découvrent l'Amérique prêts d'urgence, dans la vraie Amérique, ils ont acquis une position forte depuis la seconde moitié du XXe siècle. C'est aux États-Unis prêts d'urgence a reçu le plus de développement : les experts considèrent que le marché américain est le plus vaste et le plus flexible - malgré le fait qu'au départ, le taux de croissance des prêts à la consommation dans les pays industrialisés d'Europe était en avance sur la dynamique du marché américain. Par exemple, en Allemagne dans les années 70, les prêts d'urgence ont quintuplé, qui au début des années 2000 avaient atteint 190 milliards de dollars. Dans la même période, il a triplé aux États-Unis et, au début des années 90, il avait franchi la barre des 600 milliards de dollars. Tout le monde est égal devant le créditL'histoire officielle des prêts d'urgence en Amérique remonte à 1968, lorsque la loi sur le crédit à la consommation y a été adoptée. Il établit notamment des règles équitables de prêt, des plafonds de taux, des règles de transfert et de vente à tempérament, des clauses contractuelles. La loi n'ignore pas les moyens de protection judiciaire du créancier, ainsi que les cas dans lesquels le tribunal a le droit de recouvrer le solde de la dette pour la vente de sûretés ou de saisir les biens du débiteur. La loi réglemente également les opérations de crédit relatives à la vente de biens immobiliers, de biens et de services par des personnes effectuant régulièrement des ventes à crédit. Il n'y a pas lieu de s'inquiéter des droits du consommateur américain: lui, comme une armure, est protégé de tous les côtés possibles. En plus de la loi sur le crédit à la consommation, il existe le code uniforme du crédit à la consommation. Sa tâche est de protéger les consommateurs qui reçoivent des prêts pour financer des achats, d'assurer la fourniture correcte et adéquate de services de prêt et de réglementer l'industrie du crédit dans son ensemble. Il y a aussi le Consumer Protection Act américain, dont une partie est également consacrée aux crédits à la consommation. Elle oblige les prêteurs à informer pleinement le consommateur des conditions de prêt et interdit toute discrimination en matière de prêt. La loi protège également les consommateurs contre les abus des usuriers et limite les récompenses. En outre, il réglemente les activités des sociétés émettrices de cartes de crédit et fournissant des antécédents de crédit, et établit également la Commission nationale des finances à la consommation, qui est compétente pour mener des enquêtes dans le domaine du crédit à la consommation. Auteur : Shevchuk D.A.
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